(2016-11) Post-Cyclone Matthew Needs Assessment: Governance Sector

Ministère de la Justice et de la Sécurité Publique ÉVALUATION DES BESOINS POST CYCLONE SECTEUR Gouvernance 1 Novembre 2016 AVERTISSEMENT L’évaluation des besoins du secteur de la gouvernance a été préparée par le Ministère de la Justice et de la Sécurité Publique et ses partenaires. Le rapport final du secteur a été approuvé par Ministère de la Justice et de la Sécurité Publique et est publié en ligne tel quel, dans sa version non-éditée. Toute divergence avec le rapport global (PDNA) est involontaire. TABLES DES MATIÈRES 1 Résumé 2 C ’ 3 E 4 P 5 I 6 P 7 D 8 P 9 S 10 M ontexte 5 7 ffets de l ouragan 13 rincipaux objectifs de relèvement et besoins du secteur 19 mpact humain et social dans le secteur 25 riorités du secteur 27 éfis dans le secteur 29 olitiques sectorielles existantes et programmes majeurs 31 tratégie de mise en œuvre / plan d’action 33 éthodologie d’évaluation du secteur 41 4 1 RÉSUMÉ Résumé L’étude d’impact de l’ouragan Matthew sur la gouvernance locale se focalise sur deux sous-secteurs en particulier : 1. la gouvernance locale : délégations, vice-délégations, mairies et sections communales. 2. l’état de droit : justice, police et prisons. Les dégâts causés par le cyclone Matthew classé catégorie 4 sur l’échelle SaphirSimson, avec des vents de l’ordre de 200 à 250 km/h, lors de son passage sur le pays du 03 au 05 Octobre 2016, ont eu une allure de catastrophe. C’est le pire cyclone enregistré dans le pays depuis 12 ans, après le cyclone Jeanne (septembre, 2004). Les départements au sud du pays et l’extrême ouest du Département du Nord-Ouest sont sévèrement touchés. Pour des raisons pratiques (manque de moyens) et le peu de données directes disponibles, l’analyse des effets de cette catastrophe sur le secteur de la gouvernance se limite aux départements de la Grande-Anse, du Sud et des Nippes. Le montant estimé des dommages et pertes sur le secteur (comprenant les soussecteurs de la gouvernance locale1 et de l’état de droit) est de 122 540 472 HTG, dont les 2/3 incombent à la gouvernance locale et au sein du sous-secteur, aux mairies à 72%. Les dommages concernent avant tout les bâtiments et représentent 20% du montant total. Les pertes (80%) concernent avant tout le coût de remplacement d’équipements vétustes ou d’équipement supplémentaires indispensables pour une bonne réactivité des institutions de gouvernance locale aux besoins de relèvement des communautés sinistrées. Même si plus négligeables, les pertes budgétaires au niveau des mairies (augmentation des besoins en budget de fonctionnement et pertes de revenus fiscaux) pourraient s’avérer critique dans un proche avenir pour l’opérabilité de ces institutions. Les besoins totaux du secteur (hors justice et police) sont estimés à 1 306 473 408 HTG, dont 9% pour le court-terme, 26% pour le moyen-terme et 65% pour le longterme. Cette distribution traduit le fait que les dommages directs sur les institutions 1 Il est à noter cependant que les composantes justice et police n’ont pas encore été estimées à l’intérieur du sous-secteur Etat de droit par absence de données chiffrées. 5 Résumé concernés ont été assez limitées, que le rôle est plus dans l’appui au relèvement et dans la transition au développement, que dans la phase d’urgence humanitaire, et aussi que leur capacité d’absorption d’une assistance extérieure est limitée. Cette assistance doit donc être suffisamment étalée dans le temps. Pour le secteur de la gouvernance locale, un plan de relèvement pour les trois départements du Grand Sud est proposé. Il est composé de 7 objectifs comme suit : (1) Rétablir et renforcer l’opérationnalité des institutions de gouvernance locale (délégations, collectivités) ; (2) Accroître et renforcer les capacités humaines et techniques pour plus de réactivité ; (3) Rétablir et améliorer les services communaux de base ; (4) Mettre en place un cadre hiérarchisé de planification intégrée territoriale sensible au genre et basée sur l’analyse des risques pour le relèvement ; (5) Limiter la croissance anarchique des zones urbaines ; (6) Appuyer les autorités locales pour la coordination efficace et efficiente de l’aide au relèvement ; (7) Instaurer la confiance, la coresponsabilité et la redevabilité lors du relèvement entre les institutions locales et les populations affectées 6 2 CONTEXTE Contexte 2.1. Gouvernance locale Pour les trois départements considérés dans cette étude, les institutions de gouvernance locale fonctionnelles au moment du désastre et sur lesquelles s’est penché l’équipe sectorielle Gouvernance s’établissent comme suit : Délégation Vice-Délégation Mairie CASEC Grande-Anse 1 3 12 47 Sud 1 5 18 69 Nippes 1 3 11 36 3 11 41 152 Département TOTAL En général, l’état de leurs infrastructures laissaient déjà à désirer. Il est à noter en particulier que : • Délégations et Vice-Délégations (D/VD): Bâtiments: En général, les D/VD sont construites en béton. Etant donné le manque de budget de fonctionnement des D/VD de manière systémique à travers le pays, leur état de vétusté est souvent important et peut même présenter des risques pour le personnel. La délégation de Miragôane, par exemple, n’a pas été adéquatement réhabilitée suite au séisme de 2010 et présente des problèmes de structure au niveau du toit qui créent une vulnérabilité accrue aux désastres. Avec l’appui de la MINUSTAH, un nombre de vice-délégations de la zone considérée ont été reconstruites ou construites à neuf durant les 5 dernières années, et donc leur état général était souvent meilleur que celui des délégations avant l’ouragan. Elles partagent en général un complexe administratif où se trouve aussi d’autres institutions locales telles que les tribunaux de paix, les services de la DGI, certains bureaux d’arrondissement de services techniques et parfois aussi la mairie du Cheflieu d’arrondissement. L’accès à l’eau potable et à l’électricité, même auto-générée, n’est pas systématique. 7 Contexte Equipements : toutes les D/VD de la zone rapportent des carences en équipement de bureau, informatique, des problèmes d’approvisionnement électrique et de transport. Même quand les équipements nécessaires sont disponibles, ils sont souvent en panne ou en état de délabrement avancé par manque de budget de fonctionnement pour effectuer les réparations voulues ou les renouveler. Si le matériel informatique est en général disponible au niveau des Délégations, ce n’est pas systématique dans les vice-Délégations. Si les délégations sont en général connectées au réseau téléphonique et internet, ce n’est pas le cas pour la majorité des vice-délégations. Personnel : ces institutions sont faiblement pourvues en ressources humaines. Sur la zone considérée, les Délégations sont pourvues en moyenne de 5 à 9 employés (dont 2 à 3 cadres) et les vice-délégations de 2 à 5 (dont 1 seul cadre en général)2. Dans ces conditions, même avant le ouragan, il était difficile, voire illusoire, pour les D/VD d’assumer leurs trois fonctions principales, à savoir: (i) diriger l’action de l’Etat à travers ses services techniques dans le département ; (ii) structurer, superviser et accompagner les collectivités territoriales dans leurs missions propres ; (iii) impulser le développement du département. Alors que durant la période post-séisme, pratiquement tous les départements du Grand Sud comptaient avec une Table de concertation départementale animée par le Délégué et rassemblant tous les acteurs du développement local pour la coordination de l’aide et l’alignement avec les programmes gouvernementaux, depuis le départ de la MINUSTAH (qui apportaient un soutien majeur à ces structures) et l’instabilité des délégués (hautement tributaires du pouvoir politique en place), ces TCD ont périclitées et ne fonctionnent plus aujourd’hui. • Mairies Bâtiments : les mairies occupent en général des bâtiments publics en dur d’un seul étage et dotés de peu de pièces. L’état d’entretien des mairies varie et dépend aussi du niveau de revenus propres de la commune, pour compléter le budget de fonctionnement alloué par l’Etat. Dans de rares cas, les mairies sont logées dans des bâtiments privés en location. Equipements : les mairies de chef-lieu, qui ont des revenus propres plus importants, sont mieux loties que les petites mairies qui souvent ont à peine assez de mobilier pour tout le personnel et n’ont pas systématiquement d’équipements informatiques. L’accès à l’électricité est le plus souvent autonome (génératrice et/ou panneaux solaires) en dehors des chefs-lieux mais présente de sérieux problèmes. Encore plus que pour les vice-délégations, les moyens de communication fixes et internet sont limités. Elus : toutes les mairies de la zone ont vu leur conseil municipal renouvelé lors des élections d’octobre 2015, sauf la Mairie de Fonds-des-nègres dans le département des Nippes, pour lequel une élection partielle doit avoir lieu bientôt (scrutin de 2015 invalidé). Les cartels municipaux de la zone comptent environ un tiers de femmes, comme dans le reste du pays, et en application du quota imposée aux listes en lice. Personnel : Les mairies de première catégorie (chef-lieu de département) ont en général une cinquantaine d’employés dont 2/3 de personnel technique et administratif et 1/3 d’agents de voirie, excepté pour la mairie des Cayes qui a un 2 8 La Vice-Délégation de Miragôane en l’occurrence n’est pas fonctionnelle suite à l’abandon de poste de son vice-délégué. Évaluation des besoins post-cyclone mathieu dans le secteur gouvernance personnel plus de 4 fois supérieur à celle de Jérémie et Miragôane. Les autres mairies ont en général 40 employés dont 30 administratifs / techniques. Le niveau de personnel dans les mairies est donc supérieur à celui des D/VD mais le niveau de qualifications faible. D’autre part, un problème récurrent dans les mairies est l’instabilité du personnel, qui est souvent renouvelé entièrement après chaque élection. Pour la première fois en 2015, grâce à des mesures de stabilisation des agents municipaux, la plus grande partie des mairies ont conservé les employés qui étaient en poste depuis au moins 4 ans et devraient donc bénéficier a priori de ressources humaines bien expérimentées et d’une meilleure capacité institutionnelle qu’à l’accoutumée au lendemain d’une élection municipale. Personnel Département Admin / Technique Voirie Total Sud (hors Chef-lieu) 26 12 38 Les Cayes 242 35 277 Nippes (hors Chef-lieu) 33 12 45 Miragôane 63 7 70 Grande Anse (hors Chef-lieu) 24 15 38 Jérémie 54 ? 28 13 Général 41 Ressources financières : les ressources disponibles aux mairies proviennent de : (i) leurs ressources propres ; (ii) les subventions de l’Etat ; (iii) les dons d’organismes privés ou d’acteurs de la coopération internationale. Les ressources propres des mairies consistent en : les redevances pour services communaux et les taxes diverses (mais principalement la CFPB, ou taxe foncière, et la patente). Les mairies dans les zones touristiques touchent aussi une taxe de séjour perçues auprès des établissements hôteliers. Les subventions de l’Etat consistent très majoritairement dans la contribution du FGDCT, géré par le MICT, qui alimentent avant tout le budget de fonctionnement des mairies. Les capacités d’investissement de cellesci sont faibles à très faibles. En ce qui concerne les dons externes, hors FGDCT3, ils sont souvent effectués en nature pour des actions ou équipements particuliers et pratiquement jamais sous forme d’appui budgétaire. En moyenne sur la zone considérée, les mairies disposaient avant l’ouragan, selon des chiffres de 2014 (MICT), d’un budget de 7,5 m HTG financé à près de 70% par le FGDCT. Ramené par habitant, cela représente seulement 194 HTG. Les budgets des chefs-lieux de département sont beaucoup plus élevés que toutes les autres communes, à savoir 38 m HTG pour les Cayes, 28 m HTG pour Miragôane et 21 m HTG pour Jérémie. Les budgets sont équilibrés, les mairies haïtiennes n’ayant pas la possibilité légale d’emprunter. Les retards de paiement du FGDCT sont récurrents, mettant la trésorerie des mairies sous pression et limitant grandement donc leurs capacités de réactivité immédiate en situation de besoins urgents. Du côté des dépenses, plus des deux-tiers des budgets communaux passent dans les frais de fonctionnement (en majeure partie pour les frais de personnel) et les dépenses d’investissements, à 28% en moyenne. Cela représente cependant tout juste en moyenne sur la zone moins de 120 HTG/hab/an (ou moins de 2 USD), ce qui en fin de compte rend l’impact de l’investissement municipal sur les dynamiques de développement local encore largement marginal. 3 Fonds de gestion et de développement des collectivités territoriales. 9 Contexte Le tableau ci-dessous donne une idée générale des ressources financières des communes de la zone considérée : Recettes HTG Département Moyenne par commune Propres Dépenses HTG FGDCT Budget moyen / Habitant Fonctionnement Investissements Grande Anse 6 495 917 11% 77% 166 69% 31% Sud 7 874 709 18% 68% 183 75% 25% Nippes 7 958 560 16% 61% 256 69% 31% 7 493 657 15% 69% 72% 28% Moyenne Source : MICT, 2014. Il est aussi intéressant de noter que les communes du département des Nippes sont les mieux dotées dans la région en budget par habitant (256 HTG), suivi du département du Sud (183 HTG) et de la Grande-Anse (166 HTG). Par contre, c’est dans le Sud que les communes collectent le plus de ressources propres proportionnellement (en particulier les communes à haut potentiel touristique). Les mairies en Haïti sont censées fournir un certain nombre de services publics et organiser le développement de leur territoire, tant par le biais de planification stratégique (Plan Communal de Développement) et spatiale (Plan d’urbanisme, plan d’aménagement rural) que par la mobilisation de ressources propres et externes devant permettre de le soutenir. Du côté des services publics, les Mairies se concentrent en priorité sur les services dit urbains, à savoir la collecte des déchets, l’entretien de la voirie, des espaces publics, des cimetières et la gestion des marchés. Les mairies délivrent aussi divers certificats administratifs. Elles sont censées réguler leur croissance urbaine par le biais de la délivrance de permis de construire, permis de lotir et de la perception de la taxe d’alignement. Cependant, peu de mairies remplissent cette tâche de manière efficace, ce qui explique la prolifération urbaine anarchique que connaissent toutes les villes, petites ou grandes, en Haïti. Les données de niveau de service fournis par les mairies du Grand Sud n’étaient pas disponibles au moment de la rédaction de ce rapport. Le nombre de communes dans cette région ayant un PCD récent n’est pas non plus connu, mais au niveau national, seul 50% des communes en sont équipées à ce jour. • CASEC et ASEC Les CASEC et ASEC sont a priori en place dans toutes les sections communales de la zone du Grand Sud depuis les dernières élections de 2006, mais des données récentes à ce sujet sont manquantes. Les ASEC ne se réunissent que 4 fois par an et jouent un rôle limité dans la gestion des affaires locales en l’absence de tout budget et autres moyens d’action publique au niveau des sections communales en général en Haïti. Les CASEC ne disposent pas non plus de moyens propres, sauf un local consistant en une maison privée en location et de très maigres moyens de fonctionnement. Les CASEC n’ont pas de budget de développement. Le rôle des CASEC restent avant tout dans le maintien d’un registre de la population et la collecte d’autres données sur demande des maires, le contrôle de l’utilisation du territoire, le maintien de la paix sociale, l’organisation des distributions des différentes aides extérieures et, 10 Évaluation des besoins post-cyclone mathieu dans le secteur gouvernance de manière générale, la représentation des intérêts de la population de la section communale auprès des décideurs aux niveaux administratifs supérieurs. Des données statistiques plus précises sur l’état des ressources et des fonctions des CASEC au moment d’écrire ce rapport n’étaient pas disponibles. II.2 Etat de droit Les données sur l’état des lieux des institutions du sous-secteur de l’Etat de droit avant l’ouragan Matthew n’ont pas été communiquées à l’équipe de rédaction du rapport Gouvernance. 11 12 3 Effets de l’ouragan Effets de l’ouragan Tableau récapitulatif des dommages et pertes partielles estimées pour le secteur de la gouvernance. Sous-secteur Dommages (HTG) Pertes (HTG) TOTAL Gouvernance locale 11 478 679 69 136 792 80 615 472 Etat de droit 12 577 500 29 347 500 41 925 000 TOTAL HTG 24 056 179 92 484 292 122 540 472 TOTAL USD 370 095 1 422 835 1 885 238 III.1. Gouvernance locale Le tableau ci-dessous donne un aperçu condensé des effets économiques (dommages et pertes) de l’ouragan sur le secteur de la gouvernance locale. Ces effets économiques sont constitués à 86% de pertes et 14% de dommages directs, traduisant en cela la relative résistance aux désastres des bâtiments de l’administration territoriale (bâtiments en dur le plus souvent), mais surtout les conséquences importantes du désastre sur ces institutions en termes de surcroit d’activités généré, qui nécessite des ajustements critiques de leurs ressources humaines, logistiques et financières. Dommages et pertes pour le sous-secteur de la gouvernance locale Département Dommages Pertes TOTAL Grande Anse 5 764 500 39 450 449 45 214 949 Sud* 3 795 644 25 089 260 28 884 903 Nippes* 1 918 536 4 597 084 6 515 619 TOTAL 11 478 679 69 136 792 80 615 472 TOTAL USD 176 595 1 063 643 1 240 238 * Calculé par extrapolation à partir des données disponibles pour la Grande Anse 13 Effets de l’ouragan Il est à noter que le niveau de dommages et pertes de manière directe par commune n’est connue à ce stade que pour la Grande Anse. Les dégâts et pertes sur les D/VD sont aussi basée sur une évaluation directe pour la Grande-Anse et les Nippes. Pour toutes les autres évaluations, elles viennent d’une extrapolation à partir des données disponibles pour le Grande-Anse, en appliquant des coefficients modérateurs basés sur : ƒƒ Les différents niveaux de destruction des bâtiments dans chaque département, en utilisant les données disponibles au niveau des sections communales fournies dans le DaLa (p.36). ƒƒ Le différentiel en termes de nombre de communes par département. L’évaluation du coût des dégâts et pertes s’est faite en grande partie sur les déclarations des personnels des administrations concernées et ne reposent donc pas non plus sur une évaluation professionnelle. Ces chiffres sont donc à considérer avec précaution et devront être affinés ensuite après qu’un inventaire détaillé sur le terrain ait été effectuée. Analyse des dommages Le montant total des dommages du sous-secteur de la gouvernance locale s’élèverait donc à 11.478.679 HTG (ou 176.595 USD). Dommages par catégorie et par institutions de gouvernance locale Dommages Département Catégorie Délégations et Vice-Délégations Mairies CASEC Bâtiments 1 050 000 4 240 000 0 5 290 000 Equipement 474 500 0 0 474 500 Sous-Total 1 524 500 4 240 000 0 5 764 500 Bâtiments 325 000 340 936 0 665 936 Equipement 1 252 600 0 0 1 252 600 Sous-Total 1 577 600 340 936 0 1 918 536 Bâtiments 693 000 2 789 474 0 3 482 474 Equipement 313 170 0 0 313 170 Sous-Total 1 006 170 2 789 474 0 3 795 644 TOTAL HTG 4 108 270 7 370 409 0 11 478 679 TOTAL USD 63 204 113 391 0 176 595 Grande Anse Nippes Sud Les dommages sur les institutions de gouvernance locale concernent avant tout les mairies (64%) et des dégâts sur les bâtiments (82%). Pas un seul cas de destruction totale n’a cependant été recensé sur le département de la Grande-Anse, qui est le plus touché. Les dégâts concernent avant tout la perte des portes, fenêtres, des châteaux d’eau, des cas d’inondation majeure. Pour les équipements, il s’agit avant tout des systèmes de génération et d’accumulation électriques et dans quelques cas, de matériels de bureaux et informatiques. Aucun véhicule n’a été totalement rendu inutilisable par l’ouragan mais plusieurs nécessitent des réparations conséquentes. Il est à noter qu’aucun dégât direct sur les équipements n’a été rapporté de la part des 14 TOTAL Évaluation des besoins post-cyclone mathieu dans le secteur gouvernance mairies de la Grande-Anse (et par extrapolation des mairies des autres départements), ce qui peut paraître étonnant, mais pourrait être une conséquence du grand dénuement en équipement de ces mairies en général. Il peut aussi s’agir d’un défaut de collecte de données, donc cela devra être vérifié par une enquête de terrain plus poussée. Au niveau de D/VD, les dommages ont avant tout été enregistrés sur les bâtiments et équipement de vice-délégation, plus exposés à l’ouragan car dans des villes plus petites. Les CASEC n’utilisant que des bureaux loués, la destruction éventuelle de ces locaux (aucune donnée disponible) ne peut être de toute façon enregistré comme dommage. Analyse des pertes Le montant total des pertes attendues du sous-secteur de la gouvernance locale s’élèverait donc à 69.136.792 HTG (ou 1.063.643 USD). Les pertes comptabilisées consistent en : ƒƒ Bâtiments : coûts de réparation pour des dommages antérieurs à l’ouragan qui doivent être maintenant réparés afin de permettre une plus grande efficacité de l’administration en question dans sa réponse aux conséquences de l’ouragan. Dans le cas des CASEC, la perte considérée correspond au coût de fourniture d’un bureau temporaire de construction locale pour les CASEC des communes moyennement à fortement touchés (plus de 25% de destruction du bâti). Il est considéré que dans ces communes-là, la disponibilité de logements non détruits par l’ouragan pouvant être loués par le CASEC est soit nulle, soit à des prix trop élevés pour le budget de fonctionnement alloué aux CASEC. ƒƒ Equipements : il s’agit d’équipements considérés comme essentiels à la mission de l’administration en question, mais qui sont soit défectueux (sans lien avec le cyclone) ou absents. Sans ces équipements, le fonctionnement de base de l’administration en question est fortement entravé et donc son efficacité dans la réponse à la crise post-Matthew diminuée. Ainsi, la plupart des mairies nécessitent de manière urgente des engins et matériels d’entretien de la voirie. ƒƒ Personnel : il s’agit du recrutement de personnels jugés essentiels pour la capacité de l’administration locale en question pour répondre aux conséquences de la crise (dans le cadre de ses missions de base). Ces personnels correspondent soit à des postes laissés vacants depuis longtemps ou de nouveaux postes nécessaires à l’administration pour faire face au surcroit de travail. Ainsi, de nombreuses mairies ont besoin d’agents de voirie supplémentaires pour aider à remettre en état les rues, espaces publics et routes rapidement et pour les plus décimées, des ingénieurs municipaux et des techniciens en urbanisme sont aussi indispensables. Les coûts de personnel sont considérés pour une année. ƒƒ Frais de fonctionnement (hors salaires): ces pertes correspondent au surcroit de frais de fonctionnement générés par la crise, soit à cause de l’augmentation de l’approvisionnement des consommables utilisés par les administrations, ou par la consommation accrue de ceux-ci générée par le surcroit d’activité. Ainsi, les frais de carburant sont les plus affectés par la crise, à la fois pour la génération d’électricité et pour les déplacements de responsables territoriaux sur le terrain. 15 Effets de l’ouragan ƒƒ Revenus fiscaux : ceci ne concerne que les mairies. L’évaluation des pertes dans ce domaine prend pour hypothèse que pour les mairies les plus touchées, une année fiscale blanche s’annonce durant laquelle leurs principales sources de revenus, dont la CFPB et la patente, ne pourront être perçues vu l’état de crise humanitaire de la population et la destruction d’un grand nombre de propriétés. Le MICT a déjà prévu une augmentation de la subvention du FGDCT pour ces communes afin de compenser en partie la chute importante de leurs revenus propres. Tableau des pertes subies et futures du secteur de la gouvernance locale dans le Grand Sud Pertes (HTG) Département Catégorie Délégations et Mairies Vice-Délégations Bâtiments TOTAL 0 750 000 2 665 000 3 415 000 Equipement 1 293 500 16 900 000 0 18 193 500 Personnel 732 000 774 000 0 1 506 000 Fonctionnement 2 170 000 5 607 000 3 550 000 11 327 000 Revenus fiscaux 0 5 008 949 0 5 008 949 Sous-Total 4 195 500 29 039 949 6 215 000 39 450 449 Bâtiments 325000 60 307 65 000 450 307 Equipement 455 000 1 358 918 0 1 813 918 Personnel 492 000 62 237 0 554 237 Fonctionnement 900 000 450 855 25 000 1 375 855 Revenus fiscaux 0 402 766 0 402 766 Sous-Total 2 172 000 2 335 084 90 000 4 597 084 Bâtiments 0 493 421 1 365 000 1 858 421 Equipement 853710 11 118 421 0 11 972 131 Personnel 483 120 509 211 0 992 331 Fonctionnement 1432200 3 688 816 1 850 000 6 971 016 Revenus fiscaux 0 3 295 361 0 3 295 361 2 769 030 19 105 230 3 215 000 25 089 260 TOTAL HTG 9 136 530 50 480 262 9 520 000 69 136 792 TOTAL USD 140 562 776 619 146 462 1 063 643 Grande Anse Nippes Sud Sous-Total 16 CASEC Évaluation des besoins post-cyclone mathieu dans le secteur gouvernance Les pertes encourues par les mairies sont les plus importantes (73%), suivant presque à égalité des CASEC et des D/VD (environ 14% chacun). Au niveau des catégories, les plus grandes pertes sont générées par : ƒƒ Le besoin accru d’équipements (46%) ƒƒ L’augmentation des besoins en frais de fonctionnement (33%) ƒƒ La perte de revenus fiscaux (13%) ƒƒ Les coûts de personnel additionnels (5%) ƒƒ Les réparations sur les bâtiments pour des dommages antérieurs à l’ouragan (3%). Les pertes de plus long terme, liées en particulièrement aux conséquences sur la vie économique et le bien-être des populations locales, comme par exemple les pertes liées au plus faible entretien des marchés par les mairies, à l’arrêt ou au ralentissement de la collecte des déchets, à l’arrêt ou ralentissement de la délivrance de certificats administratifs, ou encore au manque de capacités de coordination des services déconcentrés pour une réponse agile et efficace aux besoins des populations sinistrées sont nombreuses, mais ne peuvent être chiffrées de manière crédible sans une étude beaucoup plus approfondie. III.2 Etat de droit : Les seules estimations chiffrées concernant ce secteur disponibles sont celles des dommages et pertes sur les bâtiments des prisons. L’évaluation faite par le Ministère de la Justice ne donne d’estimation séparée exacte pour chaque catégorie d’effet (dommages/pertes), mais au lire du compte-rendu de la mission d’évaluation, l’équipe Gouvernance penche pour un ratio 30 % - 70 %. Dommages et pertes pour les institutions pénitentiaires du Grand Sud Département Institutions pénitentiaires Prison civile Dommages (HTG) Pertes (HTG) TOTAL 4 697 100 10 960 250 15 657 350 2 254 680 5 260 920 7 515 600 5 166 974 12 056 275 17 223 249 TOTAL HTG 12 118 754 28 277 445 32 880 599 TOTAL USD 186 442 435 038 645 000 Grande Anse de Jérémie Prison civile de Nippes l’Anse-à-Veau Prison civile des Sud Cayes Les dégâts sur les institutions pénitentiaires consistent surtout en toitures, fenêtres et clôtures arrachées. Les pertes sont là aussi, comme pour les administrations territoriales, liées à des faiblesses structurelles des bâtiments antérieures à l’ouragan qui ont été exacerbées par la catastrophe et rendent encore plus difficile le maintien de l’activité pénitentiaire dans des conditions minimum de dignité et de traitement humain des prisonniers. Il est à noter qu’aucun détenu ne s’est évadé de ces prisons durant ou après le passage de l’ouragan. 17 Effets de l’ouragan Les dommages subis par les tribunaux de paix sont aussi disponibles mais non quantifiés en termes de coût économique. Ils sont présentés dans le tableau cidessous. Nombre d’installations judiciaires endommagés par l’ouragan Matthew Département Grande Anse Nippes Sud Institution Niveau de dégâts Faible Partiel Tribunal de première instance 6 Parquet 1 1 4 1 1 Parquet 1 Tribunal de paix 2 1 Office de l’Etat Civil 1 1 Enfin, pour terminer, le Ministère de la Justice n’a pas transmis d’inventaire des dégâts et pertes subies par les forces de police ni sur les conséquences du désastre sur leur fonctionnement ou leur efficacité. 18 Total 1 Tribunaux de paix Tribunal de paix Important 4 PRINCIPAUX OBJECTIFS DE RELEVEMENT ET BESOINS DU SECTEUR Principaux objectifs de relèvement et besoins du secteur Récapitulatif Général (partiel) des besoins pour le Secteur Gouvernance Département Court-Terme Moyen-Terme Long-Terme TOTAL (HTG) TOTAL (USD) Sous-Secteur Gouvernance Locale Grande Anse 53 894 750 147 501 999 394 525 975 595 922 724 9 168 042 Nippes 12 289 519 40 282 881 110 024 395 162 596 795 2 501 489 Sud 40 428 007 115 906 326 328 732 056 485 066 389 7 462 560 TOTAL 106 612 275 303 691 207 833 282 426 1 243 585 908 19 132 091 1 640 189 4 672 172 12 819 730 19 132 091 TOTAL USD Sous-Secteur Etat de Droit (Prisons) Grande Anse 4 062 500 12 187 500 8 125 000 24 375 000 375 000 Nippes 1 950 000 5 850 000 3 900 000 11 700 000 180 000 Sud 4 468 750 13 406 250 8 937 500 26 812 500 412 500 TOTAL 10 481 250 31 443 750 20 962 500 62 887 500 967 500 161 250 483 750 322 500 967 500 TOTAL Secteur HTG 117 093 525 335 134 957 854 244 926 1 306 473 408 TOTAL Secteur USD 1 801 439 5 155 922 13 142 230 20 099 591 TOTAL USD 4 .1 Gouvernance locale L’objectif à long-terme pour le relèvement du sous-secteur de la gouvernance locale est d’améliorer les capacités des collectivités territoriales et de l’administration déconcentrée (délégations, vice-délégations) à contribuer à un retour dans les meilleures conditions et délais possibles des populations à la normalité de la vie. Les objectifs spécifiques poursuivis sont : 1. Rétablir et renforcer l’opérationnalité des institutions de gouvernance locale (délégations, collectivités) 19 Principaux objectifs de relèvement et besoins du secteur 2. Accroître et renforcer les capacités humaines et techniques pour plus de réactivité 3. Rétablir et améliorer les services communaux de base 4. Mettre en place un cadre hiérarchisé de planification intégrée territoriale sensible au genre et basée sur l’analyse des risques pour le relèvement 5. Limiter la croissance anarchique des zones urbaines 6. Appuyer les autorités locales pour la coordination efficace et efficiente de l’aide au relèvement 7. Instaurer la confiance, la coresponsabilité et la redevabilité lors du relèvement entre les institutions locales et les populations affectées Ces objectifs se déclinent sur le temps comme suit : Court terme Moyen terme Long terme •• Réparer les bâtiments endommagés / fournir des installations temporaires, et fournir les équipements essentiels manquants. •• Renforcer les capacités logistiques des institutions locales pour une plus grande efficacité de services. •• Formation continue pour les D/VD, maires et personnels de mairie sur la gestion administrative et financière •• Compenser les pertes fiscales des mairies pour l’année 2016/2017 •• Relancer et renforcer graduellement la mobilisation fiscale locale •• Recruter des nouveaux personnels pour les mairies et D/VD pour accompagner le relèvement. •• Renforcer l’expertise et les capacités des ATL •• Fournir le supplément de budget de fonctionnement aux mairies et D/VD. •• Déployer des ressources humaines temporaires supplémentaires •• Etablir les Agences Techniques Locales de Département •• Fournir les équipements et moyen financiers pour redémarrer les services communaux •• Réaliser les stratégies de relèvement départementales •• Mesures d’urgence pour contrôler l’urbanisation sauvage •• Etablir la coordination départementale du relèvement •• Etablir une communication régulière entre population et institutions locales •• Remettre en route les radios communautaires •• Formations rapides pour les mairies et cadres communaux, en particulier pour le leadership, la planification, la maîtrise d’ouvrage et la coordination. •• Fournir une expertise technique spécialisée aux mairies et D/VD par le biais des ATL •• Stabiliser la fourniture des services communaux •• Réaliser les plans communaux de relèvement •• Rétablir et renforcer les services d’urbanisme des mairies •• Etablir la coordination communale du relèvement •• Etablir les Conseils Communaux de Développement / Relèvement •• Etablir un système de traitement des doléances au niveau des mairies. NB : les interventions de court-terme et moyen-terme ne se terminent pas forcément durant la période considérée mais peuvent s’étendre dans les périodes suivantes. De même, les interventions de moyen et long terme peuvent devoir démarrer dans le court-terme pour fournir des résultats ultérieurement. 20 •• Renforcer la maintenance des services communaux et y associer les populations •• Réaliser les PAEE et plans d’urbanisme pour les chefs-lieux •• Renforcer les services d’urbanisme des mairies •• Installer les Systèmes d’Information Communale (SIC) pour suivre les projets de relèvement •• Campagnes d’information sur les plans de relèvement •• Impliquer les organisations locales dans le suivi-évaluation des projets de relèvement Évaluation des besoins post-cyclone mathieu dans le secteur gouvernance Le tableau détaillé des besoins de relèvement pour le sous-secteur Gouvernance Locale est présenté en page suivante. Département Dommages Court-Terme Moyen-Terme Long-Terme TOTAL (HTG) TOTAL (USD) 1) Rétablir et renforcer l’opérationnalité des institutions locales: remise en état des bâtiment ou construction de nouveaux en remplacement, en intégrant les besoins de résilience aux désastres, remplacement ou réparation des équipements de base et véhicules, subventions du FGDCT pour répondre aux hausses de frais de fonctionnement. Remplacement des revenus propres municipaux perdus et remise sur pied de la mobilisation fiscale au long-terme. Grande Anse 23 939 750 20 298 199 22 922 175 67 160 124 1 033 233 Nippes 3 963 729 2 064 247 16 880 760 22 908 736 352 442 Sud 15 125 638 10 614 624 20 640 354 46 380 617 713 548 Total Obj. 1 43 029 118 32 977 070 60 443 289 136 449 477 2 099 223 2) Accroître et renforcer les capacités humaines et techniques pour plus de réactivité: déploiement de 3 cadres de l’administration centrale par arrondissement pour venir en aide aux mairies et délégations (court-terme); recrutement de personnel supplémentaire nécessaire à la phase de relèvement pour les administrations départementales et locales (pendant un an); formation des personnels de délégations et communaux. Grande Anse 8 505 000 10 186 600 10 186 600 28 878 200 444 280 Nippes 2 835 000 7 110 718 7 110 718 17 056 437 262 407 Sud 8 505 000 8 629 765 8 629 765 25 764 531 396 377 Total Obj. 2 19 845 000 25 927 084 25 927 084 71 699 167 1 103 064 3) Rétablir et améliorer les services communaux de base (gestion des déchets solides, voirie, entretien des parcs et cimetières, gestion des marchés publics, éclairage public, gestion des équipements collectifs, services administratifs): remplacement des équipements manquants pour la fourniture de services, supplément de budget de fonctionnement pour cause de besoins accrus, renforcement des capacités institutionnelles d’opération et de maintenance des services communaux; formations pour la prise en compte de la dimension genre et de la résilience aux désastres. Grande Anse 11 700 000 25 683 600 25 683 600 63 067 200 970 265 Nippes 940 789 7 699 316 7 699 316 16 339 422 251 376 Sud 7 697 368 21 578 337 21 578 337 50 854 042 782 370 Total Obj. 3 20 338 158 54 961 253 54 961 253 130 260 664 2 004 010 4) Mettre en place un cadre hiérarchisé de planification intégrée territoriale sensible au genre et basée sur l’analyse des risques pour le relèvement: appui technique et financier pour la réalisation de Plans Départementaux de Relèvement, de Plans Communaux de Relèvement (version accélérée du PCD dans sa réalisation); autres outils de planification territoriale sur les bassins versants et les zones sensibles aux désastres; renforcement des capacités des services déconcentrés et des collectivités territoriales. Grande Anse 0 65 000 000 195 000 000 260 000 000 4 000 000 Nippes 0 13 000 000 39 000 000 52 000 000 800 000 Sud 0 52 000 000 156 000 000 208 000 000 3 200 000 Total Obj. 4 0 130 000 000 390 000 000 520 000 000 8 000 000 5) Gérer la croissance de l’espace urbain dans l’urgence et pour un relèvement durable et résilient des territoires: appui technique aux directions départementales des travaux publics et aux mairies pour l’utilisation des outils réglementaires d’urbanisme; réalisation de plans d’urbanisme et de PAEE (projets d’aménagement, d’extension et d’embellissement des villes; appui et formation aux mairies pour la mise en oeuvre. Grande Anse 3 250 000 16 250 000 113 750 000 133 250 000 2 050 000 Nippes 650 000 3 250 000 22 750 000 26 650 000 410 000 Sud 2 600 000 13 000 000 91 000 000 106 600 000 1 640 000 Total Obj. 5 6 500 000 32 500 000 227 500 000 266 500 000 4 100 000 21 Principaux objectifs de relèvement et besoins du secteur Département Dommages Court-Terme Moyen-Terme Long-Terme TOTAL (HTG) TOTAL (USD) 6) Appuyer les autorités locales pour la coordination efficace et efficiente de l’aide au relèvement: appui technique et logistique aux structures de coordination des secteurs et des partenaires au niveau départemental (Tables de concertation départementales) et aux Conseils de Développement Communaux; mise en place de Système d’Information Communal pour le suiviévaluation des initiatives de relèvement au niveau de chaque commune sinistrée. Grande Anse 3 250 000 6 183 600 13 983 600 23 417 200 360 265 Nippes 3 250 000 6 183 600 13 333 600 22 767 200 350 265 Sud 3 250 000 6 183 600 17 883 600 27 317 200 420 265 Total Obj. 6 9 750 000 18 550 800 45 200 800 73 501 600 1 130 794 7) Instaurer la confiance, la coresponsabilité et la redevabilité lors du relèvement entre les institutions locales et les populations affectées: appui technique et logistique pour la tenue de réunions publiques au niveau communal sur le processus de relèvement; appui aux radios communautaires pour la diffusion de l’information sur le relèvement et l’interaction avec les décideurs publiques; campagnes d’information et de sensibilisation; appui à l’Office de Protection des Citoyens pour la mise sur pied dans les trois départements d’un mécanisme de traitement des doléances sur l’accès aux aides aux communautés et ménages pour le relèvement. Grande Anse 3 250 000 3 900 000 13 000 000 20 150 000 310 000 Nippes 650 000 975 000 3 250 000 4 875 000 75 000 Sud 3 250 000 3 900 000 13 000 000 20 150 000 310 000 Total Obj. 7 7 150 000 8 775 000 29 250 000 45 175 000 695 000 22 Évaluation des besoins post-cyclone mathieu dans le secteur gouvernance 4.2 Etat de droit L’objectif à long-terme pour le relèvement du sous-secteur de l’Etat de droit est de garantir un retour durable à la paix sociale, au maintien de l’ordre public respectueux des droits humains et à la protection des droits des populations sinistrées, et en particulier les plus vulnérables en leur sein (mineurs, femmes, personnes âgées). Les objectifs spécifiques poursuivis sont : 1. Rétablir et renforcer l’opérationnalité des institutions locales de l’état de droit (tribunaux, prisons, police, Office de Protection du Citoyen – OPC). 2. Accroître et renforcer les capacités humaines et techniques pour plus de réactivité 3. Rétablir et améliorer les services de justice et d’état civil 4. Réduire la criminalité opportuniste liée au désastre 5. Assurer la protection efficace des populations les plus vulnérables, en particulier dans les situations de déplacement. Les besoins à court-terme, moyen-terme et long-terme du sous-secteur Etat de droit dans son ensemble n’étaient pas encore disponibles du Ministère de la Justice lors de la rédaction de ce rapport. Les seuls éléments fournis concernent la réfection des prisons et contribuent donc à l’objectif 1. Les données ci-dessous ne couvrent donc que partiellement les besoins en relation avec cet objectif. Besoins de la composante pénitentiaire / Etat de Droit Département Court-Terme Moyen-Terme Long-terme TOTAL (HTG) TOTAL (USD) Grande Anse 4062500 12187500 8125000 20312500 312500 Nippes 1950000 5850000 3900000 9750000 150000 Sud 4468750 13406250 8937500 22343750 343750 TOTAL HTG 10481250 31443750 20962500 52406250 806250 TOTAL USD 161250 483750 322500 806250 23 24 5 Impact humain et social dans le secteur Il n’est pas facile de mesurer ou même d’anticiper précisément l’impact social et humain des effets de l’ouragan sur les structures et mécanismes de gouvernance parce que ces effets ne se feront sentir qu’à plus long terme et souvent de manière plus diffuse et difficilement quantifiable que les effets sur les secteurs sociaux et économiques, ou même environnementaux. Il est cependant certain que le choc subi par le secteur de la gouvernance dans les zones sinistrées (et même indirectement au niveau national) aura un impact négatif sur les indicateurs de développement humain si rien n’est fait pour aider le secteur à se relever. Cet impact vient à la fois des dommages physiques subis, par exemple sur les bâtiments municipaux, que par les pertes engendrées, et en particulier l’inadéquation entre les capacités préexistantes des institutions concernées et les responsabilités qu’elles doivent assumer dans la phase de relèvement, qui demanderaient des moyens humains, logistiques et financiers bien supérieurs. Les principaux impacts attendus, qui peuvent être mitigés de manière plus ou moins efficace en fonction de l’importance donnée au relèvement du secteur Gouvernance dans stratégie de relèvement, sont comme suit : ƒƒ Mauvaise adéquation entre besoins et réponse apportée: les structures de gouvernance locale, au niveau départemental, communal ou section communale, sont des intermédiaires essentiels pour faire le lien entre les populations affectées et les pourvoyeurs d’aide (gouvernement, coopération internationale). Elles connaissent mieux que quiconque les besoins des communautés, les défis mais aussi les opportunités de relèvement sur leur territoire et peuvent informer et mobiliser efficacement les bénéficiaires de l’aide externe. Si ces structures sont faiblement opérantes du fait de la catastrophe et ne sont pas renforcées par les pourvoyeurs d’aide, les plans de relèvement resteront fortement dirigés depuis le haut, sectoriels plutôt qu’intégrés sur une base territoriale et la gestion de l’aide restera au niveau central. En conséquence, il est hautement probable que ces plans de relèvement, et les aides qu’ils aideront à diriger vers les communautés sinistrées, ne seront pas suffisamment en adéquation avec les besoins de chaque communauté affectée. Certains services sociaux ou besoins économiques ou certains groupes vulnérables, risquent d’être négligés. 25 Impact humain et social dans le secteur 26 ƒƒ Détérioration persistante du cadre de vie et risques pour l’état sanitaire et l’économie: les mairies fournissent peu de services en Haïti, mais ils sont importants pour le cadre de vie des populations et leurs moyens de subsistance. Des mairies affaiblies par l’impact du cyclone, en particulier par la perte d’équipements et de revenus fiscaux, auront encore plus de mal à assurer la gestion des déchets solides, avec toutes les conséquences sanitaires que cela peut avoir. L’espace public restera dans un état de délabrement avancé une fois les débris causés par l’ouragan enlevé. Les marchés publics et les abattoirs risquent d’être gérés de manière encore plus aléatoire qu’avant le cyclone entraînant des risques sanitaires et pour la sécurité alimentaire, ainsi que ralentissant la reprise des activités commerciales locales. Certaines mairies gèrent aussi les équipements sportifs et culturels et leur absence de capacités à reprendre la gestion de ces équipements aura des conséquences sur la cohésion sociale, en particulier pour les jeunes. ƒƒ Perte de cohésion sociale et violences : la période post-désastre a déjà été marquée par de graves violences et les tensions persistent à ce jour. D’une part, l’absence de réponse humanitaire et de relèvement, ou une réponse partielle (qui peut aussi être due à la faible implication dans cellesci des structures locales – voir plus haut), engendre des tensions au sein et entre les communautés. D’autre part, le choc subi également par les institutions de justice et de maintien de l’ordre, laisse le champ à l’explosion de la petite criminalité qui est une des conséquences habituelles de telles situations de destruction totale de l’habitat et de mouvements massifs de population. Sans un renfort rapide de la police, des tribunaux et la réfection des prisons endommagées, la criminalité et les trafics illégaux en tout genre, y compris la prostitution, vont se développer rapidement dans les régions sinistrées. Les femmes et les enfants seront particulièrement vulnérables. L’insécurité grandissante peut aussi ralentir les échanges commerciaux nécessaires à la reprise économique, et l’accès aux services sociaux de base. ƒƒ Accès plus difficiles aux droits civiques : les administrations locales et les services de l’Etat civil permettent aux populations de profiter de leurs droits civiques et d’accéder aux services publics en délivrant papiers d’identité et certificats divers et variés nécessaires à la vie de tous les jours. Si ces services ne sont pas remis rapidement sur pied, une large frange de la population sinistrée, surtout celle déplacée, qui est susceptible d’avoir perdu tous ces documents personnels, aura plus de mal à accéder aux services dont elle a besoins. De plus, l’accès aux droits civiques se fait aussi par l’accès à la justice, et donc à la possibilité de faire valoir ses droits et de chercher la protection de l’Etat. Sans assistance pour remettre le système judiciaire sur pied rapidement, les populations les plus vulnérables, et en partie les femmes, risquent de se voir encore plus marginalisées et sans recours pour faire valoir leurs droits inhérents à bénéficier de l’assistance fournie par l’Etat et les partenaires de la coopération. D’autre part, des institutions judiciaires défaillantes dans la période post-désastre entraînera aussi des risques accrus de spoliation foncière des personnes les plus vulnérables, et particulièrement les femmes de nouveau, car il est bien connu que les périodes de crise aigüe sont propices à de tels pratiques. 6 PrioritÉs du secteur 6 .1. Gouvernance Locale Les priorités du sous-secteur Gouvernance Locale, organisées par période, sont comme suit : 1. Ramener rapidement les institutions de gouvernance locale (D/VD, collectivités territoriales) à un niveau d’opérationnalité tant au niveau logistique, humain que financier, suffisant pour pouvoir assurer leurs fonctions de base à un niveau plus adéquat en relation aux besoins de relèvement de la population. 2. Renforcer rapidement et manière priorisée et stratégique les capacités techniques administratives et techniques des institutions concernées pour qu’elles puissent assurer un rôle important dans la planification, la coordination, le suivi et la communication autour de la phase de relèvement. 3. Mettre en place le cadre de planification et d’aménagement du territoire pour le relèvement à différents niveaux (département / communes), en recherchant l’intégration des planifications sectorielles et l’appropriation par les bénéficiaires, ainsi que la sensibilité aux besoins spécifiques des femmes. 4. Rendre les mairies et les pouvoirs publics capables de maîtriser l’expansion des villes et d’éviter l’apparition de nouvelles vulnérabilités. 5. Assurer une gestion efficace et localement appropriée de l’aide sur les territoires sinistrés, qui implique aussi une plus grande transparence envers les bénéficiaires. 6.2. Etat de droit [A compléter] 27 28 7 Défis DANS LE SECTEUR 7.1 Gouvernance locale Défis dans le secteur Le fonctionnement et le renforcement du système de gouvernance locale et d’aménagement du territoire en Haïti fait face à des défis structurels importants et la capacité de celui-ci à contribuer à un accès égal à toutes et tous aux opportunités de développement humain et à assurer la protection des plus faibles, restent immenses. Ainsi, la décentralisation en Haïti (au sens large donc comprenant la déconcentration administrative et l’autonomisation des collectivités territoriales) reste un vaste chantier à peine entamé et l’action publique au niveau local est désordonnée et en grande partie inefficace à livrer les services de base et à impulser des processus de développement durable. Les principaux défis qui risquent d’entraver l’efficacité de l’appui proposé le relèvement du secteur dans les régions affectées par l’ouragan Matthew sont: ƒƒ Une légitimité démocratique fragile des exécutifs locaux et la faible confiance des citoyens dans leurs institutions territoriales et dans l’Etat de manière générale ; ƒƒ Le manque de clarté du cadre juridique et de consensus entre les acteurs institutionnels sur le partage des compétences entre administration centrale, administration territoriale et collectivités territoriales (et entre celles-ci). ƒƒ Le mauvais état chronique des installations des institutions de gouvernance locale et le peu de moyens de fonctionnement dont elles disposent ; ƒƒ Les capacités de gestion administrative et financière transparente et redevable limitées des administrations communales ; ƒƒ Le faible appui dont jouissent les collectivités de la part des directions départementales techniques, qui tendent à négliger le rôle actuel et potentiellement plus important de celles-ci dans la fourniture de services et le développement local ; ƒƒ Un niveau de services à la population extrêmement faible, voire inexistant dans certaines localités, accentué par des inégalités de développement territorial entre rural et urbain ; 29 Défis dans le secteur ƒƒ Une faiblesse dans la planification et la mise en œuvre de stratégies et d’initiatives de développement territorial et dans la prise en compte des facteurs de risques naturels et d’urbanisation dans l’aménagement du territoire; ƒƒ Un plafonnement dans la mobilisation fiscale des communes, conditionné par le manque de transparence dans la gestion et l’affectation des ressources et le manque de lien entre impôts et services ; ƒƒ L’intervention de nombreux acteurs nationaux ou internationaux sur les territoires des collectivités mais souvent en substitution de celles-ci plutôt qu’en appui, et la préférence des bailleurs et acteurs de la coopération pour le partenariat d’exécution avec les ONG plutôt qu’avec les autorités locales. 7.2 Etat de droit : [A compléter] 30 8 Politiques sectorielles existantes et programmes majeurs 8.1. Gouvernance locale Les politiques sectorielles en Haïti en matière de déconcentration administrative, de décentralisation et d’aménagement du territoire, sont encore peu mises en œuvre, bien qu’en grande partie définie dans la Constitution, dans divers documents de politique générale et dans des cadres juridiques. Depuis 2012, le Programme Cadre de Réforme de l’Etat, piloté par l’Office de Management des Ressources Humaines (OMRH), est censé encadrer la déconcentration de l’administration centrale, et la décentralisation concomitante du pouvoir politique, administratif et financier de l’Etat vers les collectivités territoriales. Dans la réalité, ces réformes sont au point mort, même si certaines avancées ont été enregistrées, en particulier dans la professionnalisation des administrations communales. Pour ce qui concerne l’aménagement du territoire, le cadre juridique reste là aussi en attente d’évolution, alors que des expériences encourageantes de meilleure prise en compte des déterminants environnementaux dans la planification du développement économique et social ont vu les jours ces dernières années dans différentes régions du pays, et en particulier dans les Grand Sud. Dans l’immédiat, le programme de l’Etat le plus pertinent pour l’appui à la restauration des fonctions de gouvernance locale dans les zones touchées par le séisme est le PMAC (Programme de modernisation des administrations communales) conçu et mis en œuvre par le MICT. Ce programme prévoit : 1. Le renforcement des capacités des mairies par le recrutement et le subventionnement de personnel qualifié aux postes clés des administrations communales, ainsi que leur formation continue dans le temps. 2. La mise en place dans chaque département d’Agences Techniques Locales, entièrement vouée à l’appui technique et de gestion aux collectivités territoriales et aux Délégations / Vice-délégations, comme pour par exemple, l’évaluation des besoins de la population, la planification stratégique, la conception de projets (y compris d’infrastructure), l’appui à la maîtrise d’ouvrage, la mobilisation de ressources, etc. Ces ATL-D, conçues au départ pour accueillir de 5 à 10 31 Politiques sectorielles existantes et programmes majeurs cadres, seront entièrement subventionnées par l’Etat dans un premier temps, avant d’être financés par des contributions des communes. Le MICT s’attend à ce que les partenaires techniques et financiers appuient la mise en place et le fonctionnement des ATL-D par de la formation, du coaching et de l’expertise complémentaire sur les sujets pointus. Suite à l’ouragan Matthew, le MICT a décidé d’accélérer la mise en place des premières ATL-D pour les départements de la Grande-Anse, du Sud et des Nippes. Le lancement du PMAC peu de temps avant le passage de Matthew en 2016 est un gage sérieux d’implication du gouvernement haïtien dans le renforcement du rôle des institutions locales dans la gestion du développement local du pays et donc, en temps de crise, dans le relèvement des communautés affectées également. 8.2 : Etat de droit [A compléter] 32 9 STRATÉgie de mise en ŒUVRE / plan d’action 9.1. Gouvernance locale Tableau: Plan d’action de Relèvement du sous-secteur de la gouvernance locale (Légende : IGL = Institutions de gouvernance locale, à savoir les Délégations, Vicedélégations, mairies et CASEC, SC = Section Communale). 33 34 Sous total 1. Rétablir et renforcer l’opérationnalité des institutions locales Besoins de relèvement 25 147 351 60 883 059 33 088 619 13 235 448 48 750 000 Réparer et améliorer les bâtiments endommagés Remplacer/fournir les équipements essentiels manquants (mobilier, informatique, alimentation électrique, moyens de transport). Allouer une rallonge de budget de fonctionnement pour 2016/2017 Compenser les pertes fiscales des mairies (FGDCT) pour 2016/2017 Relancer graduellement la mobilisation fiscale locale (2018) 185 199 477 4 095 000 Coût total HTG Fournir des installations temporaires (containers ou kit shelter) pour les installations totalement détruites Activités Communes Communes Département, Arrondissement, communes, SC Département, Arrondissement, communes Département, Arrondissement, communes Département, Arrondissement, communes, SC Niveau auquel cette activité devrait être entreprise MICT / DGI / Mairies MEF MICT / MEF MICT MICT / MTPTC MICT Partie responsable (gouv national / local /autre) MICT / PTF MICT MINUSTAH MINUSTAH Initiatives existantes Nombre de communes bénéficiant d’un plan de relance fiscale % de rallonge pour les budgets communaux 2016/2017 Quantité et type d’équipements fournis Nombre de bâtiments réparés Nombre de kits ou containers fournis Indicateur de Progrès Nombre de communes retrouvant le niveau de revenus 2015 après 3 ans % de budgets communaux 2016/2017 en baisse de moins de 10% % d’IGL ayant accès à l’électricité au moins 4h par jour % d’IGL fortement limité dans ses activités par le manque de matériel après 1 an % d’IGL utilisant des bureaux inaptes après 1 an. % d’institutions locales sans aucun bureau après 6 mois. Suggestion Indicateur de résultat Stratégie de mise en œuvre / plan d›action services communaux les services Sous total base y associer les populations des services communaux et Renforcer la maintenance pour le redémarrage des et améliorer communaux de techniques nécessaires moyens financiers et appuis Fournir les équipements, tâches attendus 138 211 007 54 448 862 83 762 145 71 699 167 Communes, SC Communes, SC SC Arrondissement, communes, aux responsabilités et Départements Département, 11 700 000 37 101 600 Arrondissement, communes Former les élus et cadres Département (ATL-D) Techniques Locales de 3. Rétablir Sous total réactivité pour plus de maintenir les Agences Etablir, appuyer et techniques humaines et des IGL dans le relèvement assurer un rôle significatif MICT (PMAC) Mairies, ATL-D MICT, ATL-D MICT, PTF, ATL-D MICT, PTF MINUSTAH PTF, MINUSTAH PTF, MICT, PTF MNUSTAH, MICT (PMAC) Nombre commune l’assistance par Montant de réalisées formations Nombre de installées Nombre d’ATL genre par catégorie et personnel recruté MICT, IGL cadres déployés Nombre de 3 052 567 MICT personnel manquant pour Département, MICT Nombre de Indicateur de Progrès Recruter et installer le touchées Arrondissement Initiatives existantes Suggestion Indicateur de résultat après 3 ans communes sinistrées des habitants des Indice de satisfaction mois régulièrement après 6 sont fournis 2 services communaux sinistrées où au moins Nombre de communes de base maîtrise des fonctions amélioration dans la % d’IGL montrant une d’une ATL bénéficiant de l’appui Nombre de communes postes-clés remplis % d’IGL ayant leurs après le désastre direct durant les 6 mois bénéficiant d’un appui aux mairies les plus 19 845 000 Partie responsable (gouv national / local /autre) Nombre de communes Niveau auquel cette activité devrait être entreprise MICT en soutien temporaire Coût total HTG Déployer des cadres du Activités les capacités et renforcer 2. Accroître Besoins de relèvement Évaluation des besoins post-cyclone mathieu dans le secteur gouvernance 35 36 520 000 000 MCFDF, MPCE, MICT, ATL-D Département, MICT, PTF Arrondissement, communes territoire et la gestion urbaine dans les zones sinistrées). * L’estimation globale du coût des actions pour les objectifs 4 et 5 viennent du DaLa (10 m de USD prévus pour l’aide à l’aménagement du Sous total sensible au genre risques et la planification résultats de l’analyse des personnes relèvement thème) (désagrégé par formées mois Nombre de lancé après 6 départemental planification les élus et cadres sur les ATL-D MPCE, PTF Sensibiliser et former Communes processus de Nombre de mois lancé après 3 départemental planification processus de Nombre de Indicateur de Progrès risques pour le 26 000 000 338 000 000 Mairies, MPCE, MICT, CIAT MPCE, CIAT Initiatives existantes sur l’analyse des participative et sous l’égide Relèvement de manière Communaux de Réaliser les Plans acteurs concernés participation de tous les déconcentrés, MPCE, Partie responsable (gouv national / local /autre) Relèvement avec la Départements Niveau auquel cette activité devrait être entreprise Délégations, Services 156 000 000 Coût total HTG Départementales de Réaliser les Stratégies Activités des mairies genre et basée sensible au territoriale intégrée planification hiérarchisé de place1 un cadre 4. Mettre en Besoins de relèvement et la dimension genre la réduction des risques incluant explicitement relèvement territoriaux Nombre de plans de disponibles à 18 mois départementales Nombre de stratégies disponibles à 12 mois départementales Nombre de stratégies Suggestion Indicateur de résultat Stratégie de mise en œuvre / plan d›action Sous total la réalisation de PAEE et zones urbaines département d’arrondissement et de 273 000 000 ATL-D sinistrées dans les zones travaillant d’urbanistes Mairies, MICT, MTPTC, Augmentation premiers mois durant les 18 urbaine initiée CIAT, ATL-D processus de Nombre de premiers mois durant les 12 l’urbanisation pour guider municipaux pris et décrets ministériels de décrets Nombre Indicateur de Progrès planification Initiatives existantes Mairies, MICT, MTPTC, Mairies, MICT, MTPTC Partie responsable (gouv national / local /autre) d’urbanisme des chefs-lieux Communes Communes Arrondissements, Communes Départements, Niveau auquel cette activité devrait être entreprise du nombre 79 950 000 136 550 000 56 500 000 Coût total HTG Renforcer les services plans d’urbanisme Appui aux communes pour aléatoire des villes sinistrées contrôler l’urbanisation Mesures d’urgence pour Activités anarchique des croissance 5. Limiter la Besoins de relèvement autorisation municipale bénéficiant d’une nouveaux lotissements constructions et de % de nouvelles de leur espace urbain un PAEE pour la gestion plan d’urbanisme et/ou utilisant après 3 ans un % de communes dans les villes sinistrées apparues en 12 mois colonies non autorisées Nombre de nouvelles Suggestion Indicateur de résultat Évaluation des besoins post-cyclone mathieu dans le secteur gouvernance 37 38 Communes Mairies, MICT, MPCE, Working MICT PARLOQ Group Sector Early Recovery Initiatives existantes Délégations, MPCE, Partie responsable (gouv national / local /autre) Sous total relèvement de l’aide au efficiente efficace et coordination arrondissement Communaux dans chaque d’Information Installer des Systèmes relèvement (CDC) de coordination de l’aide au plateformes communales 110 603 200 57 568 000 pilotage des SIC) Arrondissement (niveau de ATL-D Mairies, MPCE, MICT, ATL-D 2014) (terminé en un SIC couvertes par communes Nombre de après 18 mois ou CDC établies communales plateformes Nombres de mois après 1 an moins tous les réunissant au plateformes se Nombre de Indicateur de Progrès département dans chaque tables de coordination participant pas aux de la coopération ne Nombre d’acteurs Suggestion Indicateur de résultat projets de relèvement l’avancement des exécutifs locaux sur en temps réel des Niveau de connaissance Communaux Plans de Relèvement prévues dans les partie des interventions par les PTF faisant relèvement financées 30 918 000 Département Niveau auquel cette activité devrait être entreprise locales pour la Etablir et appuyer les 22 117 200 Coût total HTG % des initiatives de relèvement coordination de l’aide au départementales de les plateformes Etablir et appuyer Activités les autorités 6. Appuyer Besoins de relèvement Stratégie de mise en œuvre / plan d›action Total Sous total affectées populations locales et les institutions 19 012 500 Communes, SC Société civile, MICT en place leurs communes projets de relèvement sur sociale en lien avec les activités de redevabilité locales pour mener des Appuyer les ONG et OCB les plans de relèvement 1 343 887 851 45 175 000 9 506 250 Communes Société civile appuyées d’initiatives Nombre réalisées campagnes relèvement doléances mises Citoyen d’initiatives de Nombre publiques tenues réunions Nombre de appuyées communautaires Nomre de radios Indicateur de Progrès traitement des Initiatives existantes de Protection du MICT, Mairies, Office Communes Délégations, Médias locaux Partie responsable (gouv national / local /autre) d’information publique sur département Communes SC Arrondissement, communes, Département, Communes Niveau auquel cette activité devrait être entreprise Nombre de au niveau des mairies et lors du 9 506 250 3 575 000 3 575 000 Coût total HTG Réaliser des campagnes traitement des doléances et la redevabilité entre les Etablir des systèmes de la phase de relèvement publiques d’information sur régulièrement des réunions Appuyer les IGL pour tenir radios communautaires Remettre en route les Activités coresponsabilité confiance, la 7. Instaurer la Besoins de relèvement dans leur commune projets de relèvement la population sur les Taux de satisfaction de leur commune plans de relèvement de de la population sur les Niveau de connaissance recueillies et traitées Nombre de doléances relèvement sur les initiatives de de la population Niveau de connaissance radios Taux d’audience des Suggestion Indicateur de résultat Évaluation des besoins post-cyclone mathieu dans le secteur gouvernance 39 40 10 MÉTHODOLOGIE D’EVALUATION DU SECTEUR ƒƒ Trois départements ont été pris en compte dans cette étude : Grande Anse, Sud et Nippes. ƒƒ Les données primaires ont été collectées au niveau des mairies uniquement sur la Grande Anse, pour les D/VD pour la Grande Anse et le Sud par le MICT. Les données ayant trait à l’Etat de droit viennent de la MINUSTAH. Au niveau des données secondaires, le DaLa a été consulté et a fourni quelques chiffres étayant l’analyse des effets de l’ouragan sur le secteur de la gouvernance, mais en général, peu de données et éléments d’analyse spécifiques à ce secteur ont été trouvés dans ce document. Les documents produits par le MICT ayant trait à son nouveau programme PMAC (Programme de Modernisation des Administrations Communales) ainsi que des documents de programmation spécifique sur les ATL-D ont aussi été utilisés pour l’analyse. ƒƒ Méthode d’analyse des données : Afin de pouvoir extrapoler les données primaires disponibles au niveau des mairies de la Grande Anse à toute la région, une estimation a été faite à partir du taux de destruction du bâti relevé durant le DaLa. La Grande Anse étant le département le plus touché, le taux de destruction estimé pour l’ensemble de son territoire a été considérée comme la base 100. A partir des estimations de dégâts disponibles pour les autres départements, il a été attribué un coefficient modérateur de 0,44 au Sud et de 0,09 pour les Nippes. Ainsi, un dommage de niveau communal d’une valeur 100 pour la Grande Anse a été comptabilisé avec une valeur 44 pour le Sud et 9 pour les Nippes. ƒƒ Limitations de la méthodologie: le manque de données primaires fiables et exhaustives sur les trois départements diminuent la fiabilité de l’analyse quantitative des effets et des besoins. Le manque d’interaction directe avec les Délégués, services déconcentrés, maires et CASEC, les organisations de base et de la société civile, les institutions de l’Etat de droit dans les zones sinistrées durant la rédaction de ce rapport et lors de sa finalisation, limitent également le niveau d’appropriation de la stratégie de relèvement et des recommandations par les principaux intéressés. 41 Ministère de la Justice et de la Sécurité Publique MJSP