(2018) Strategic Plan for the Development of Human Resources for Health 2030, Haiti, Phase 1 2018-2022

Résumé exécutif ....................................................................................................................................ix Introduction ..........................................................................................................................................xi CHAPITRE I :.......................................................................................................................................1 CADRE GENERAL DU PSDRHS-H 2030 PHASE 1 .......................................................................1 1.1 HAITI...............................................................................................................................1 1.2 1.3 METHODOLOGIE ..........................................................................................................3 1.2.1 Première étape ...............................................................................3 1.2.2 Deuxième étape : .............................................................................4 1.2.3 Troisième étape .......................................................... 4 1.2.4 Quatrième étape : Formulation de la stratégie RH ..............................................4 PRESENTATION DU PAYS ..........................................................................................5 1.3.1 Profil démographique et socio-économique ........................................................5 1.3.2 Profil sanitaire .....................................................................................................6 1.3.2.1. Organisation du système de santé .......................................................6 1.3.2.2 Indicateurs de santé ..............................................................................7 CHAPITRE 2 : ......................................................................................................................................8 RATION DU PSDRHS-H 2030 PHASE 1 .................................................8 2.1 2.1 CONTEXTE INTERNATIONAL ...................................................................................8 2.1.1 Une crise mondiale des RHS...............................................................................8 2.1.1 .................8 CONTEXTE NATIONAL .............................................................................................10 2.1.1 2.2.2 Paquet Essentiel de Service (PES) et Profil RH................................................10 2.1.1.1 ..................................... 10 2.1.1.2 ....................................10 Choix politiques en matière de RHS .................................................................13 2.2.2.1 La polyvalence des prestataires.......................................................... 13 2.2.2.2 Le Modèle de soins de santé communautaire basée sur les ASCP ....13 2.2.3 Situation des RHS du pays ................................................................................15 CHAPITRE III ....................................................................................................................................17 ANALYSE SITUATIONNELLE DU DOMAINE DES RHS .........................................................17 3.1 Le fait de la faible disponibilité en RHS du pays ...........................................................17 3.1.1 Haïti, un pays prioritaire ...................................................................................17 3.1.2 3.2 3.3 Les zones les plus affectées...............................................................................17 La production des institutions de formation ...................................................................19 3.2.2 Une production fortement libéralisée ................................................................19 3.2.2 Analyse de la capacité de production en RHS du pays .....................................20 Le marché du travail des professionnels de santé ..........................................................21 3.3.1 Recrutement des diplômés en sciences de la santé ...........................................21 3.3.1.1 Secteur public.....................................................................................21 3.3.1.2 Secteur privé ......................................................................................22 3.3.2 3.4 3.5 Analyse de la Distribution des RHS...............................................................................24 3.4.1 Déséquilibre dans la répartition sociodémographique ......................................24 3.4.2 Déséquilibre dans la répartition géographique ..................................................25 3.4.3 Déséquilibre dans la répartition structurelle (répartition par catégorie professionnelle) .................................................................................................25 Détermination des besoins en RHS du pays...................................................................26 3.5.1 Détermination des besoins selon les normes internationales ............................26 3.5.2 .........27 3.5.3 3.6 3.7 3.8 3.1 Chômage des professionnels de santé ...............................................................23 Détermination des besoins selon la charge de travail ...............31 Analyse du Financement des RHS .................................................................................32 3.6.1 Part de la masse salariale dans le budget du MSPP ..........................................32 3.6.2 fantômes » .....................32 3.6.3 Migration internationale des personnels de santé .............................................32 3.6.4 ..............................33 Management des RHS en Haïti ......................................................................................33 3.7.1 Mise en place du SIGRH ..................................................................................33 3.7.2 Professionnalisation de la fonction RH .............................................................34 3.7.3 ....34 Analyse de la situation des ASCP ..................................................................................35 3.8.1 Cadre de gestion ................................................................................................35 3.8.2 Rôle et responsabilité des ASCP .......................................................................35 3.8.3 Etat des lieux en juin 2017 ................................................................................35 Résumé des forces et faiblesses/défis et priorités ..........................................................38 3.10 Contraintes et opportunités ............................................................................................40 3.11 Contraintes/menaces ......................................................................................................40 3.12 Opportunités ...................................................................................................................40 CHAPITRE IV ....................................................................................................................................41 CADRE STRATEGIQUE DU PSDRHS-H 2030 .............................................................................41 4.1 Politique de gestion des Ressources Humaines pour la santé ........................................41 4.2 Vision .............................................................................................................................42 4.3 Objectifs .........................................................................................................................42 4.3.1 Objectif général : ...............................................................................................42 4.3.2 Objectifs spécifiques .........................................................................................42 4.4 ......................................................................................................42 4.1 RHS en Haïti dans sa phase 1 .......................................................................................................................46 CHAPITRE V......................................................................................................................................55 SUIVI-EVALUATION DU PLAN ....................................................................................................55 5.1 -évaluation....................................55 5.2 Indicateurs de suivi ........................................................................................................55 Conclusion ...........................................................................................................................................56 ANNEXES ...........................................................................................................................................57 ANNEXE 1 : PLAN PLURIANNUEL DE DOTATION EN RHS POUR ......................................................................57 ANNEXE 2 : PLAN D'ABSORPTION DES RHS PRIORITAIRES PAYES PAR LES 57 BIBLIOGRAPHIE..............................................................................................................................60 Tableau 1: Profil type des RHS par institution sanitaire en Haïti ............................................................... 13 Tableau 2: Production en RHS du pays ...................................................................................................... 20 Tableau 3: Evolution des effectifs RHS du secteur public ......................................................................... 21 Tableau 4: Evaluation des stocks de professionnels de santé disponibles sur le marché de travail ............ 23 ..................................... 27 Tableau 6: .................................... 29 Tableau 7: Détermination des besoins pratiques du pays en Institutions sanitaires selon les standards fixés par le PES pour le bassin de desserte .......................................................................................................... 30 Tableau 8: Détermination des besoins en RHS du pays selon les standards fixés par le PES pour le bassin de desserte des institutions sanitaires .......................................................................................................... 30 Tableau 9: Synthèse de la situation des ASCP du pays en juin 2017 Tableau 10: Synthèse des forces et faiblesses / défis et priorités du domaine des RHS ............................. 38 Tableau 11 : Synthese du costing ses interventions par axe ....................................................................... 54 Figure 1: Jalons de la marche vers le développement durable des RHS en Haïti ......................................... 2 Figure 2: Processus de formulation de la stratégie RH en Haïti ................................................................... 3 Figure 3 .................................................................................................................................. 5 Figure 4: Pyramide sanitaire du secteur public ........................................................................................... 11 Figure 5: Cartographie de la densité des RHS (médecins, infirmiers, sages-femmes) par millier ........................................................................................................ 18 Figure 6: Densité des RHS par département sanitaire et normes OMS. ..................................................... 19 Figure 7: Evolution des effectifs du secteur public 2014 2017 .................................................................. 22 Figure 8: Pyramide d'ancienneté des professionnels de santé dans le secteur privé ................................... 22 Figure 9: Pyramide des âges des personnels de santé du secteur public ..................................................... 24 Figure 10: Disparité dans la distribution géographique des RHS en Haiti ................................................. 25 Figure 11: ............................................................................... 25 Figure 12: Structure du personnel de santé par statut juridique .................................................................. 33 Figure 13: Aperçu des filières et familles professionnelles du Profil de Carrière des Personnels de Santé ....................................................................................................................................................... 34 Le Ministère de la Santé Publique et de la Population (MSPP), a le plaisir de vous proposer par la présente le Plan Stratégique de Développement des Ressources Humaines de Santé de Haïti pour la période 20182022. Ce plan amorce le processus de cheminement du pays vers les cibles de la stratégie mondiale des ressources humaines 2030 ; échéance fixée pour faire de Haïti un pays émergeant. Il traduit la volonté du on durable à ses problèmes de RHS. La marche du pays est structurée en 3 étapes avec deux plans quinquennaux successifs (2018 2022 puis 2022 2030). A terme de changer complètement le visage du domaine des RHS du pays. Le plan actuel porte uniquement sur la première phase du processus -H 1. Dans la perspective de basé sur les agents de santé communautaires polyvalents (ASCP), le document accorde une attention particulière à ceux-ci. Le PSDRHS, est le fruit de plusieurs années de travail et processus de consultation des principaux acteurs concernés notamment les professionnels du secteur public et privé dont près de 500 ont participé aux ateliers départementaux et 2. Le PSDRHS-H 1 cible prioritairement la mise en place du cadre pour le développement durable des RHS en Haïti. Aussi met il humaines. Dans cette parties prenantes autour de la problématique des RHS. De plus, il renforce le cadre de la planification stratégique des RHS et de programmation des effectifs au MSPP en vue de la dotation des institutions Le Plan amorce, en outre, , prévoit la révision des textes régissant le domaine des RHS et surtout la conduite des réflexions pour la dotation du secteur -Qualité de la Formation en Haïti (ASQF-H) sont tout aussi bien des objectifs prioritaires poursuivis. Il y va de même pour la professionnalisation de la GRH par la mise en des personnels de santé Performance (SYSEP) conditions de travail décent et attractif pour accroitre la rétention des personnels de santé. mutation dans le domaine des RHS afin de remettre le pays sur de bons rails dans la perspective de la CUS visés par le plan, le Ministère compte sur le soutien de toutes les parties prenantes : partenaires multisectoriels publics et parapublics, Institutions académiques, Institutions multilatérales, bilatérales et ONGs, Partenaires du secteur privé et Associations professionnelles. Aussi, le Ministère invite toutes les parties à une bonne lecture de cette publication et surtout à en faire très bon usage. Coordonnateur Dr Laure Adrien DG/MSPP Dr Jean Patrick Alfred Directeur UEP/MSPP Dr Michaelle Erika Laforest Directeur DRH/MSPP Dr Barau Dejean Fréderic Directeur CIFAS/MSPP Dr Leonel Jérôme Conseiller Technique/DOSS Dr Weche Evains Conseiller Technique /DRH Mainsou Natacha Chef de Service/ DSI Marcus Cadet Chef de Service /UEP Konan Kouassi Laurent HR Management Specialist /Projet HFGUSAID Dr Roody Sylien Consultant /Projet HFG-USAID Rose Nadine Louis Consultante/ Projet HFG-USAID Supervision des travaux Equipe de Rédaction Dr Boko Désiré, Chief Of Party du Projet HFG en Haïti sous le leadership duquel tout le travail Kate Greene, Senior specialist, HO Projet HFG pour le contrôle qualité Dr Konan Claude, Consultant international pour son appui à la finalisation du document ASCP CCS CHIP CIFAS CNS CS CUS DFPSS DOSS DRH DSI ENI ESF ERHIS FMI HCR HD HFG HU/HS IHSI INSFSF JICA LNSP MSPP ODD OMD OMRH OPS /OMS PES PIB PMO/MEO PMS PDS PNS PSDRHS-H 1 RH/RHS SIGRH TMM SYSEP UEP USAID WISN : Agent de Santé Communautaire Polyvalent : Centre Communautaire de Santé : Information Sanitaire des Pays : Comptes Nationaux de la Santé : Centre de Santé : Couverture Universelle en Santé : Direction de Formation et de Perfectionnement en Sciences de la Santé : Direction des Ressources Humaines : Direction des Soins Infirmiers : Ecole Nationale des Infirmières : Equipe de Santé Familiale : Evaluation des Ressources Humaines des Institutions Sanitaires : Fonds Monétaire International : Hôpital Communautaire de Référence : Hôpital Départemental : Financement et Gouvernance de la Santé : Hôpital Universitaire/Hôpital Spécialisé : Institut National Supérieur de Formation des Sages-Femmes : Agence Japonaise de Coopération Internationale : Laboratoire National de la Santé Publique : Ministère de la Santé Publique et de la Population : Objectif de Développement Durable : Objectif du Millénaire pour le Développement : Office du Management et des Ressources Humaines : Organisation Panaméricaine de la Santé /Organisation Mondiale de la Santé : Paquet Essentiel de Services : Produit Intérieur Brut : Plan : Paquet Minimum de Service : Plan Directeur de Santé : Politique National de Santé : Plan Stratégique de Développement des RHS 2030 pour Haïti Phase 1 ; Ressource Humaine/ Ressources Humaines pour la Santé : Système d'Information et de Gestion des Ressources Humaines : Taux de Mortalité Maternelle : Programmation : Agence des États-Unis pour le développement international : Indicateurs des besoins en personnel par rapport à la charge de travail Le présent plan de 5 ans en Haïti couvrant la période 2018-2022 dont un volet est consacré aux Agents de Santé Communautaires P stratégique pour tendre vers les cibles de la stratégie mondiale des ressources humaines 2030. Le coût 218,455,288 gourdes ( environ 3,121,000 millions USD) sans le coût de recrutement des personnels de santé complémentaires Essentiel de Service (PES). e système sanitaire haïtien est marqué par un déficit important au niveau des prestataires clés (médecins, infirmiers, sages-femmes). Le ratio est de 0.64/1,000 habitants là où écart de 20,2591 professionnels de santé en 2016 pour les deux secteurs public et privé cumulés. Pourtant le système de formation fortement libéralisé produit suffisamment de prestataires pour couvrir annuellement 1/6ème de la population. Mais après leur formation, 24% des médecins, 87% des infirmières et 59% des sagesfemmes restent au chômage sur le marché du travail du fait des recrutements insuffisants, créant ainsi des candidats potentiels à la migration internationale. Les personnels disponibles sont démotivés et mal répartis : 88% exercent en zone urbaine contre 12% en zone rurale où vit pourtant 49% de la population. Le pays a adopté un modèle de soins de santé basé sur les Agents de Santé Communautaires Polyvalents (ASCP). Mais en juin 2017, quasiment 3/4 de ces ASCP étaient payés par des bailleurs, laissant pla non pérennité du financement. a question liée prioritaires au niveau communautaire notamment en matière de prévention et de prise en charge du VIH/Sida du fait de la suppression des agents verticaux. que sombre ; il présente aussi des signes gamme variée de professionnels qualifiés dans les spécialités médicales et paramédicales en vue de sation du Paquet Essentiel de Service à offrir à la population. Pour garantir le continuum payés par le trésor public ou payé par les bailleurs. Performance (SYSEP). Avec de telles initiatives, le MSPP est constamment cité en exemple dans le pays pour son management innovant. La formulation de la présente stratégie de développement des ressources humaines de santé vient pour booster les efforts en cours en fournissant un cadre structuré pour les interventions. Elle est 2 , suivi de de la formulatio ; tout ceci, au regard de la stratégie mondiale des RHS qui a fixé des cibles prioritaires pour 2030. Compte tenu du chemin important à parcourir pour parvenir aux standards 1 2 Evaluation des Ressources Humaines des Institutions Sanitaires / secteur public (ERHIS 1) ; secteur privé (ERHIS 2) internationaux, trois jalons ont été définis dans la marche progressive du pays vers les cibles de la stratégie mondiale : Etape 1 de 2018 à 2022 : Mise en place du cadre pour le développement durable des RHS en Haïti; Etape 2 de 2022 à 2027 : Accélération de la marche vers le développement durable des RHS en Haïti; Etape 3 de 2027 à 2030 en Haïti. Dans cette perspective, le présent Plan Stratégique de Développement des Ressources Humaines de Santé 2030 pour Haïti Phase 1, en abrégé PSDRHS-H 1, . Il propose des actions structurées autour des 6 prioritaires ci-après : 1. Amélioration de la gouvernance et du leadership du domaine des RHS 2. Promotion de la prise de décision sur des bases factuelles 3. Renforcement de la formation en sciences de la santé de manière à garantir la production de RHS qualifiés et le développement professionnel des travailleurs de santé 4. Modernisation du management des RHS 5. Amélioration de la rétention du personnel par la création de condition de travail décent et attractif 6. En accord avec les concepts de redevabilité et de reddition des comptes chers à la stratégie mondiale, le PSDRHS-évaluation afin de fournir le cadre pour faciliter le Dans le monde entier, toutes les personnes et les communautés doivent pouvoir bénéficier des services couverture sanitaire universelle ou couverture universelle en santé (CUS). Au regard des 6 piliers du du territoire national : avoir la possibilité de consulter un professionnel de santé qualifié ; ; avoir la possibilité de se procurer les médicaments et les autres produits dont on a besoin ; qui doit payer ? existe-t- ? le gouvernement a t-il les informations nécessaires pour prendre les bonnes décisions pour ? ces éléments soient intimement liés, le présent document en raison de sa spécificité se focalisera sur le premier item touchant le pilier RHS. Dès lors, une question lancinante sollicite notre esprit : quelle est, en Haïti, la contribution du domaine des RHS pour la réalisation de la CUS en prenant en compte non seulement les priorités nationales3 ? -il compter sur un personnel de santé motivé, qualifié et bien soutenu ? Dans un contexte de développement durable, il est du devoir, en effet, de chaque pays de protéger la santé de sa population et de remplir ses obligations en vue de la sécurité sanitaire mondiale collective. Le présent Plan Stratégique de Développement des RHS 2030 pour Haïti (PSDRHS-H) dans sa phase 1 couvrant la période 2018-2022 répond à cette préoccupation. Après un bref aperçu du cadre général, le PSDRHS-H 1 se focalise sur son objet et en présente le contexte international et national. Ensuite, il analyse la situation des RHS dans le pays et en dégage les problèmes prioritaires avant de proposer une réponse. Un cadre de suivi-évaluation accompagne pour un meilleur suivi de celles-ci. 3 Aux termes de l'article 19 de la Constitution Haïtienne: "L'Etat a l'impérieuse obligation de garantir le droit à la vie, à la santé, au respect de la personne humaine, à tous les citoyens sans distinction, conformément à la Déclaration Universelle des Droits de l'Homme". 1.1 DES RHS EN HAITI le gap de professionnels de santé (médecins, infirmiers et sages-femmes) nécessaires pour une couverture rationnelle de la population en 4 assiste à un vieillissement des effectifs. 1/10ème des effectifs du Ministère de la Santé ont déjà atteint urgentes ne sont compromise. Pourtant, les institutions de formation produisent par an en moyenne 352 médecins, 4,234 infirmières et 75 sages-femmes. Le nombre de médecins formés annuellement passe même à 500prend en compte formation, 24% des médecins, 87% des infirmières et 59% des sages-femmes le marché du travail parce que le niveau de recrutement est insuffisant. Le budget alloué à la santé représente à Les personnels disponibles sont mal répartis : 88% se concentrent en zone urbaine contre seulement 12% en zone rurale où vivent près de la moitié de la population (49%). Pour une meilleure couverture ) avec en bout de chaine les Agents de Santé Communautaires Polyvalents (ASCP) reliés à une institution sanitaire du premier échelon. Mais en juin 2017, seulement 46% du pays était couvert et 75% de ces agents étaient payés par des bailleurs, laissant plan -2018, un p es ratios de couverture de la population en prenant en compte les particularités des zones géographiques. Une développement harmonieux du domaine des RHS. Le ta en professionnels de santé à 40 millions5 d'ici à 2030. Or, sans les ressources humaines, aucune 4 5 4ème Forum Mondial des RHS à Dublin/Irlande, 13-17 novembre 2017 le volet santé des Objectifs de Développement Durable (ODD), une stratégie des ressources humaines de santé 2 CARICOM a préparé un draft de stratégie pour la région des Caraïbes en juin 2017. cours, tout en adressant ses problèmes spécifiques, Haïti doit se doter de sa propre stratégie. Dans cette perspective, apporter une solution durable aux problèmes de ressources humaines de santé apparait comme une nécessité à la santé au rang de droit constitutionnel, veut garantir à chaque citoyen une vie saine et productive, ce qui par ailleurs est le socle de tout développement économique et social. A cet égard, pour prendre en compte les réalités locales, trois jalons sont définis dans la marche progressive du pays vers les cibles de la stratégie mondiale 2030 : Etape 1 de 2018 à 2022 : Mise en place du cadre pour le développement durable des RHS en Haïti; Etape 2 de 2023 à 2027 : Accélération de la marche vers le développement durable des RHS en Haïti; Etape 3 de 2028 à 2030 2030 en Haïti Ces différentes étapes de la marche sont illustrées par la figure 1 ci-après : Figure 1: Jalons de la marche vers le développement durable des RHS en Haïti -H 2030 phase 1. Il est 1.2 METHODOLOGIE La formulation de la stratégie de développement des ressources Humaines 2030 pour Haïti est long processus participatif et inclusif sous le leadership de la DRH du MSPP impliquant une équipe de travail pluridisciplinaire acteurs tant du secteur public que du secteur privé. 6 7 2 (2016), Figure 2: Processus de formulation de la stratégie RH en Haïti 1.2.1 Première étape qui a permis de consolider la base de données du SIGRH8 professionnelles, répartition sociodémographique et par zone géographique, financement par agent et enfin modalités de gestion. 2013 à juin 2014, suivant une approche participative faisant intervenir près de 300 acteurs (30 par atelier de validation départementale) incluant les points focaux RH des niveaux central, départemental et opérationnel du MSPP. 6 ERHIS 1 : Evaluation des Ressources Humaines des Institutions Sanitaires du secteur public 7 ERHIS 2 : Evaluation des Ressources Humaines des Institutions Sanitaires du secteur privé 8 Le niveau de complétude de la base de données était de 70% au début du processus 1.2.2 Deuxième étape : santé dans ce secteur sur la base des 5 variables que sont : le lieu de travail des professionnels de santé, leurs conditions de travail (temps plein, temps partiel, double-emploi) mois, de septembre 2015 à juin 2016. Au total, pour les deux ERHIS, ce sont plus de 500 acteurs des secteurs publics et privés qui ont été impliqués dans le processus de collecte, traitement et validation des données. 1.2.3 Troisième étape "Country Health Intelligence Portal (CHIP)" House Model de la JICA, ainsi que des orientations du document de Politique Nationale de Santé, la synthèse des rapports ERHIS 1 et 2 a permis de dresser un état des lieux de la situation des RHS en Haïti y compris celui des Agents de Santé Communautaires Polyvalents (ASCP) en rapport avec : la disponibilité en ressources humaines dans le système sanitaire ; la production des ressources humaines de santé ; le marché du travail ; la répartition des personnels de santé ; le financement du domaine des ressources humaines. dans le cadre de la formulation de la stratégie. 1.2.4 Quatrième étape : Formulation de la stratégie RH La formulation de la stratégie a été Humaines de Santé tenu à Dublin en Irlande du 13 au17 novembre 2017. Le draft ainsi amélioré a servi de support à la DRH pour ses consultations nationales. au MSPP à un atelier de consensus autour de la stratégie de développement des RHS le 21 mars 2018. Les observations et commentaires ont été pris en compte par un Secrétariat Technique de Rédaction (STR) et le document consolidé a été soumis à un premier niveau de validation (interne) en atelier du 12 au 14 avril 2018 avec les directions centrales, directions départementales, de programmes de santé et hôpitaux universitaires. Le document final a été présenté aux autres parties prenantes nationales (externe) à la table ronde des principaux bailleurs du Ministère le 11 mai 2018. 1.3 PRESENTATION DU PAYS 1.3.1 Profil démographique et socio-économique Haïti est le deuxième pays le plus peuplé des Caraïbes. Sa population est estimée en 2016 à 11,078,0339 habitants. La part de cette population vit en zone rurale est de 49% contre 51% en zone urbaine. De par son positionnement géographique (zone cyclonique et sismique), le pays est bien souvent confronté aux dévastatrice depuis le séisme de 2010. Le pays est subdivisé en 10 départements, 42 arrondissements, 146 communes et 572 sections communales. Figure 3: Selon les données du FMI10 , Haïti affiche en 2016 un PIB de 8.26 milliards de dollars US correspondant a protection sociale est faible et se situe à 5%11 du PIB contre respectivement 22.5% et 15% pour le Costa Rica et le Honduras. La dernière enquête auprès des 9 MSPP, Rapport Statistique, 2016 10 World Economic Outlook Database 11 (MIT)/Cambridge, juin 2016 ménages 12 sous le seuil de pauvreté absolu avec moins de 2,41 dollars par jour, et 24% sous le seuil de pauvreté extrême avec moins de 1,23 dollar par jour. Selon les résultats des CNS 2014, 31% des dépenses de 13 santé publique sont supportées par les ans actuellement). Cependant, avec un Indice de Développement Humain (IDH) de 0.483, Haïti arrive au 163ème rang mondial sur 186, soit le seul de la Zone Caraïbes à être classé dans la catégorie des 1.3.2 Profil sanitaire 1.3.2.1. Organisation du système de santé dominant qui cohabite avec un secteur privé en plein essor et une médecine traditionnelle qui tient encore une place prépondérante. institutions sanitaires parmi Dispensaires, 78 Centres de santé sans Lits (CSL), 54 Centres de santé à Lits (CAL), 37 Hôpitaux Communautaires de Référence (HCR), 8 Hôpitaux Départementaux (HD)15 et 7 Hôpitaux Universitaires (HU) dont trois (3) spécialisés. Le Document de Paquet Essentiel de services (PES) publié en 2016 a consacré de nouvelles nomenclatures présentées au chapitre 2 du présent document. 14 1,50816 établissements sanitaires dont 77 Hôpitaux, 374 Centres de santé, 126 Dispensaires, 18 Polycliniques17, 312 Cliniques, 502 sanitaires seulement 14% ont une autorisation de fonctionner du MSPP. Près de la moitié des hôpitaux (43%) sont à but non lucratif et pratiquent des tarifs sociaux. Consultés le plus souvent en premier recours par la population, les tradipraticiens (bokor, hougan, service de médecine traditionnelle pour mieux encadrer ce secteur. Il est à noter que dans tout le pays, il existe encore 125 sections communales sur 570 18 qui ne disposent nitaire. Le taux de fréquentation des institutions sanitaires publiques stagne 19 autour de 31% en 2016 (31.5%). Il était de 31% en 2014. 12 ECVMAS 2012 13 PNUD, 2014 14 MSPP, liste des institutions sanitaires 2015 15 universitaires 16 Source ERHIS 2, 2016 17 Une évaluation du Plateau technique devrait permettre de situe tel sur le terrain 18 MSPP, liste des institutions sanitaires 2015, op. cité 19 Rapport statistique, 2016. 1.3.2.2 Indicateurs de santé urs de santé clés en Haïti indique une amélioration de la situation sanitaire du pays. 63.8%20 en 2016 contre 57.05%21 en rtalité infanto-juvénile) 2014 et 38% 22 2012. Il est passé de 156 morts pour 1,000 naissances vivantes à 88 pour 1,000. De même la fréquence 63% passant de 122% à 59%23 dans le même temps. Quant au Taux de Mortalité Maternelle (TMM), il se situe à 157 pour 100,000 la région 24 Amérique Latine (72 pour 100,000) et Caraïbes (190 pour 100,000) Le faciès épidémiologique du pays est dominé par les maladies infectieuses tropicales. Le taux de mortalité due au Paludisme est de 5.7/100,00025 es pays du bassin 26 . Il représentait le 6ème cas de maladies les plus répétées dans les institutions de santé en 2012. Mais depuis, des progrès importants ont été enregistrés. La proportion de cas positifs parmi les examens de malaria est de 6.5%27 en 2016 pour les tests rapides contre 18.9% en 2011. La tuberculose (TB) est la première cause de mortalité des patients vivant avec le VIH. Le taux de mortalité due à cette maladie était de 25/100,000 en 2012. Mêm élevé, son incidence qui était de 206/100,00028en 2014, a chuté à 200/100,00029 en 2015 puis à 194/100,00030 en 2016. re fin à La Tuberculose pulmonaire demeure le type le plus courant (89.5% des cas dépistés en 2016) avec 2,8%31 des cas positifs résistants à la rifampicine en 2014 VIH, son taux de prévalence chez la population de 15-49 ans est de 2.3%32 en 2016. L 33 co 20 Rapport Statistique 2016, op cité. 21 Rapport Statistique MSPP 2014 22 EMMUS V 23 Rapport OMD 2013 : Haïti un nouveau regard 24 Nations Unies, 2013 25 OMS, 2010 26 Rapport OMD 2013, op cité. 27 Rapport Statistique 2016, op. cité 28 Rapport Statistique 2016, op. cité 29 Rapport Statistique 2016, op. cité 30 Rapport Statistique 2016, op. cité 31 Rapport statistique 2014, op cité 32 Rapport Statistique 2016, op. cité 33 90% des personnes vivant avec le VIH connaissent leur statut sérologique ; 90% des personnes dépistées reçoivent un traitement antirétroviral durable ; 90% des personnes sous traitement ont une charge virale durablement supprimées. 2.1 CONTEXTE INTERNATIONAL 2.1.1 Une crise mondiale des RHS tournant décisif dans le domaine des RHS avec la publication du Rapport OMS "Travaillons ensemble pour la santé". Ce rapport a suscité une prise de conscience collective sur la crise mondiale des RHS marquée notamment par une forte pénurie de personnels soignants. Pour apporter une réponse globale au problème, un organe spécialisé a été créé dans la foulée, sous Cette dyna 34 -ci, il faut notamment citer la Résolution WHA63.16 de 2010 tendant à réglementer le recrutement international des personnels de santé35 mais surtout la Résolution WHA67.2436 mondiale sur les ressources humaines pour la santé. Le dernier Forum Mondial des Ressources Humaines pour la santé a eu lieu à Dublin en Irlande du 13 au 17 novembre 2017 sur le thème : bâtir les Ressources Humaines pour la Santé du futur. 2.1.1 La Stratégie Mondiale des Ressources Humaines pour la santé 2030 a été présentée et adoptée à la Soixante-Neuvième Assemblée Mondiale de la Santé en mai 2016. Les lignes directrices de celle-ci se déclinent comme suit : 34 Kampala/ Ouganda : 2-7 mars 2008 ; Bangkok/Thaïlande : 25-29 janvier 2011 ; Recife/Brésil : 9-13 novembre 2013 ; Dublin/Irlande : 13-17 novembre 2017 35 Résolution WHA63.16 : Code de pratique mondia 36 Résolution WHA67.24 : Suivi de la Déclaration politique de Recife sur les ressources humaines pour la santé : des engagements renouvelés en faveur de la couverture sanitaire universelle http://www.who.int/hrh/documents/synthesis_paper_them2015 : promouvoir la prise de décision sur des bases factuelles; accroitre les investissements dans le domaine des RHS; renforcer les capacités institutionnelles pour la gouvernance du domaine des RHS; -évaluation efficace. 2.1 CONTEXTE NATIONAL En Haïti, la formulation de la stratégie de développement des RHS intervient dans un contexte où le eu lieu le 1er population en vue de la CUS. Sa traduction en ressources humaines indique le profil des personnels de santé dont le pays aura besoin pour son opérationnalisation. 2.1.1 Paquet Essentiel de Service (PES) et Profil RH 2.1.1.1 s (PMS) consacre de nouveaux types : Ainsi, le Centre Communautaire de Santé (CCS) remplace en première ligne le dispensaire. Les anciens Centres de Santé sans Lits (CSL) et Centres de Santé à Lits (CAL) sont fusionnés pour former la catégorie unique des Centre de Santé tablissements sanitaires conservent leur appellation. Cette nouvelle donne appelle un travail de normalisation sur le terrain notamment au niveau du plateau technique pour rendre 2.1.1.2 offre de soins et profil RH toute la population. Le paquet offert couvre dix composantes : (1) la santé de la femme et de la mère ; contre les maladies chroniques non transmissibles ; (6) les soins oculaires et la lutte contre la cécité évitable ; (7) la santé mentale ; (8) les soins chirurgicaux ; (9) les soins bucco-dentaires ; (10) les urgences et les soins intensifs. niveaux et 2 versants est illustrée par la figure 4. sanitaire. Dans sa , laquelle dans le secteur public comprend 3 . Cette configuration Figure 4: Pyramide sanitaire du secteur public -à-vis de la population dans un contexte de technique se complexifie de la base vers le sommet. Ces institutions sont reliées entre elles par un système de référence et contre-référence. Le versant prestataire assure la fonction de soin et spécialisent au fur et à mesure que Les trois niveaux de la pyramide sanitaire (primaire, secondaire et tertiaire) traduisent les différents niveaux de résolution des problèmes de santé. Le premier niveau ou niveau primaire se compose de 3 échelons. Le premier échelon représente la 1ère ligne de prestation de soins. Il est constitué par le réseau des Centres Communautaires de Santé (CCS) autrefois appelé dispensaires. Le CCS a un bassin de desserte de 5,000 à 6,000 habitants et est subdivisé en 5-6 secteurs spécifiques couvrant chacun environ 1.000 individus. Les RHS requises ici sont les Auxiliaires-Infirmières (AI) et les Agents de Santé Communautaires Polyvalents (ASCP). Ces derniers sous la supervision des rface avec la communauté. par section communale. Toutefois, la population moyenne par section communale étant 10,000 habitants, il faudrait donc prévoir au moins 2 CCS par section communale. Le Centre de Santé (CS) représente le 2ème échelon du niveau primaire occupé autrefois par 5-6 CCS (ce chiffre pourrait même évoluer prenant en compte une moyenne de 4 sections communales par commune37). 38 laboratoire de niveau primaire. Doté de 10 à 15 lits, la continuité de soins y est assurée 24h/7j. A -Femme. Il est à noter que le médecin et les infirmières du CS sont connectés aux auxiliaires-infirmières et ASCP des détails sur ce modèle avec développés par commune et il y a en moyenne 3.5 communes par arrondissement39. CS. Par son plateau technique, le HCR se distingue par une double particularité : (1) il est doté des 4 services de spécialité de base (Médecine Interne, Pédiatrie, Gynécologie, Chirurgie) fonctions SONUC40 lui permet de recevoir 50 malades en hospitalisation et la permanence y est assurée 24h/7j. La RHS spécifique du HCR est le médecin de famille : à cheval entre le médecin généraliste et le médecin spécialiste, il a été habilité dans un contexte de rareté de ressources, dans les 4 spécialités de base susmentionnées. chaque Arrondissement, à terme le pays devrait être doté de 42 HCR. au chef-lieu du Département Sa domaines tels que la traumatologie, la cardiologie. médecins spécialistes. HD. Dans la situation actuelle, des Hôpitaux Universitaires font office de HD dans les départements on (médecins résidents41) et dans hôpitaux de types universitaires dont 3 sont spécialisés. 37 572 sections communales /146 communes 38 39 146 communes/42 arrondissements 40 41 Urgence Complet Etudiants en spécialités Au terme de ce développement, le profil spécifique des RHS par communauté se présente comme suit: Tableau 1: Profil type des RHS par institution sanitaire en Haïti 2.2.2 Choix politiques en matière de RHS ce des Agents de Santé Communautaires Polyvalents (ASCP). 2.2.2.1 La polyvalence des prestataires Dans un contexte de rareté de ressources, le MSPP a opté pour une polyvalence des prestataires de première ligne. Au lieu de miser sur les spécialités, privilégier la polyvalence des professionnels au niveau primaire de la pyramide sanitaire, offre un double avantage technique et économique. Au plan clinique, le plus large en matière de prise en charge des besoins de santé de la population. Sur le plan économique, cette approche permet de réaliser des gains pour les effectifs à pourvoir. niveau communautaire par la suppression des agents verticaux au profit de la catégorie unique de travailleurs de santé que sont les ASCP. -sages-femmes et de médecins de famille. Ces derniers sont dotés des compétences essentielles dans les quatre spécialités de base que sont la médecine interne, la pédiatrie, la gynécologie et la chirurgie. 2.2.2.2 Le Modèle de soins de santé communautaire basée sur les ASCP à travers la prévention éclaration -garde pour faire barrière à la maladie les maladies non contagieuses. Dans cette perspective, il est impossible la communauté, notamment les agents de santé communautaires. derniers sont déployés dans la communauté et rattachés aux institutions de santé de premier échelon de -administrative, dénommée Equipe de Santé Familiale (ESF), assurant la coordination, la planification et la supervision des prestations de santé du premier échelon. Outre l une Auxiliaire Infirmière Polyvalente (AIP) et une Infirmière superviseuse, . iée aux institutions sanitaires de la commune. au centre du centre. re est basée au niveau d activités du modèle. Quant au médecin responsable, il est commune et Communautaire dans sa commune. Dans la formulation initiale du modèle présenté par le document du PES, un ratio unique de 1 ASCP en compte la viabilisation f réaménagement a été apporté au modèle initial. Pour les communes de moins de 100.000 habitants où les sections communales sont très enclavées et les habitats dispersés, le ratio : 1 ASCP pour 1000 habitants 1 AIP par section communale Sur les 146 communes du pays, 117 communes font partie de cette catégorie et comptent environ 400 ASCP, 400 AIP et 117 Infirmières. Pour les zones de plus de 100.000 habitants à forte densité démographique où les habitats sont très proches, les communautés seront réparties en groupe de 75,000 habitants. Le ratio de chaque membre de : 1 ASCP pour 2,500 1 AIP pour 15 ASCP / 37,500 habitants 1 Infirmière pour 2 AIP/75,000 habitants Sur les 146 communes du pays, 29 communes font partie de cette catégorie. De ce fait, pour couvrir : 2,517 ASCP ; 167 AIP et 83 Infirmières. En raison de tout ce qui précède, les besoins en ressources humaines pour une couverture complète du pays en ESF est de : 6,550 ASCP 567 AIP 200 Infirmières de santé public ou privé le plus proche. Il est à noter que l les trois (3) axes de viabilité que sont les Equipes Santé de Famille, le réseautage des institutions sanitaires et les comités de santé. Les institutions sanitaires (publiques et privés) sont mises en réseau autour du relais communautaire de santé établi dans chaque section communale. Le comité de santé est formé des leaders naturels et présidé par le CASEC. Les postes de rassemblement et les rencontres dans les lieux naturels de rassemblement de la population sont privilégiés Pour les populations de forte densité démographique caractéristique des villes et des zones marginales suburbaines, le la commune. Il est présidé par le Maire assisté du Coordonnateur du Bureau communal (BC). 2.2.3 Situation des RHS du pays Voici le tableau général des RHS du pays au regard du PES à opérationnaliser. 42 travailleurs en santé dont: 1,558 médecins, 1,986 infirmiers, 140 sages-femmes, 78 chirurgiens-dentistes, 74 pharmaciens, 702 technologistes médicaux, 48 Techniciens biomédicaux, 1,856 Auxiliaires infirmières. 59 Travailleurs sociaux et 90 officiers sanitaires. 43 1,048 médecins, 2,241 infirmières, 48 sages-femmes, 159 chirurgiens-dentistes, 262 pharmaciens, 1,029 technologistes médicaux 1,281 Auxiliaires infirmières 22 travailleurs sociaux et psychologues. 42 SIGRH DRH/MSPP 43 ERHIS 2 avec : Ainsi, les deux secteurs cumulent ensemble un effectif de 2,606 médecins, 4,227 infirmières et 188 sages-femmes pour un total de 7,021 professionnels de santé, lequel rapporté à une population estimée à 10,911,819 habitants en 2015 donne une densité de 0.64 professionnels de santé pour 1,000 habitants là où un minimum de 2.5/1,00044 habitants est recommandé. 45 Le besoin en ASCP pour une couverture totale du à combler. Une cartographie complète des ASCP Au total, que ce soit raisons profondes de cette situation. 44 OMS, Rapport sur la santé dans le monde, 2006 45 Données administratives, Service de Santé Communautaire, DPSPE, MSPP ASCP au travail. 3.1 Le fait de la faible disponibilité en RHS du pays 3.1.1 Haïti, un pays prioritaire Haïti a-t-il toujours été caractérisé par une faible disponibilité en ressources humaines ? indiquait une densité de 0.3646 professionnel de santé (médecins, infirmières et sages-femmes) pour 1,000 habitants loin derrière la norme internationale de 2.5 professionnels de santé pour 1,000 habitants 47. -Caraïbe48 présentant une crise aigüe du domaine des RHS. En 2012, le document de Politique Nationale de Santé du pays a présenté une moyenne de 0.65 professionnel de santé pour 1,000 habitants49. Ce qui laissait une demi-décennie plus tard, en juin 2016, les données ont peu évolué et ont même connu une petite régression avec une disponibilité de 0.64/1,000 habitants50. Comment cette situation se traduit-elle sur le territoire national ? 3.1.2 Les zones les plus affectées La cartographie de la densité des RHS par département sanitaire (figure 6) montre que les différentes zones géographiques du pays sont touchées à des degrés divers. 46 Rapport sur les progrès accomplis dans les pays prioritaires en application de la déclaration de Kampala, AMPS, 2011 47 OMS, Rapport sur la santé dans le monde, 2006 48 Les autres pays sont : El Salvador, Honduras, Nicaragua, Pérou 49 Document de Politique Nationale de la Santé, Haïti, 2012, P. 27 50 Analyse situationnelle du domaine des Ressources Humaines de Santé, juin 2017 Figure 5: Cartographie de la densité des RHS (médecins, infirmiers, sages-femmes) par millier Six (6) départements sanitaires, Plateau Central (0.3), Sud-Est (0.32), Artibonite (0.33), Nippes (0.34), Nord-Ouest (0.44), Grande-Anse (0.48) sur les 10 que compte le pays sont en deçà de la moyenne nationale (0.64) qui elle-même est loin de la norme internationale (2.5). La situation est plus critique pour le Plateau Central qui affiche le niveau de densité le plus bas. Les quatre (4) autres départements, Sud (0.67), Nord-Est (0.68), Nord (0.86), Ouest (0.93) sont au(0.93) où se trouve Port-au-Prince, la capitale. La figure 7 permet de mieux visualiser la disparité de la disponibilité en RHS sur le territoire national. Figure 6 : Densité des RHS par département sanitaire et normes OMS. Comment expliquer la faible disponibilité en RHS dans le système sanitaire haïtien ? Nous interrogerons tour à tour la capacité de production des institutions de formation, le marché du travail et la distribution des personnels de santé. 3.2 La production des institutions de formation 3.2.2 Une production fortement libéralisée La production en RHS en Haïti est principalement assurée par des structures privées. Pour autant, la Formation et du Perfectionnement en Sciences de la Santé ( Le tableau 2 offre une vue générale de la situation avec la capacité annuelle de production des institutions de formation dans les catégories professionnelles clés. Tableau 2: Production en RHS du pays Source : RHS, octobre 2017 Pour plus de précision, les éléments suivants sont à relever : Dans le cadre de la coopération bilatérale, plusieurs médecins haïtiens sont formés à Cuba, à SaintDomingue, au Brésil, au Venezuela et en Russie. En prenant en compte les diplômés qui rentrent de ces pays, la capacité de production actuelle pourrait être estimée à 500-600 médecins/an. La formation des médecins spécialistes se réalise à travers la résidence hospitalière qui dure 4 ans au plus après la formation de généraliste. Le pays produit en moyenne 12 médecins de famille, 20 pédiatres, 22 gynécologues et 13 chirurgiens par an. -2017, les ENI ont été élevées au rang de Faculté de Sciences Infirmières. Reste que les nombreuses écoles privées puissent se mettre à niveau en se rattachant à une Université reconnue. La production des auxiliaires-infirmières dans le système sanitaire de par leur positionnement dans les CCS, la production des auxiliaires infirmières se fait uniquement dans des écoles privées. -femme en accès direct est récente (2013), et correspond au besoin de prise en charge des fonctions SONUB (CS) et SONUC (HCR) inscrites dans le PES. Il y a des Infirmières Sages-Femmes (ENISF) sévèrement endommagée par le séisme de 2010. Pour les autres catégories professionnelles, selon les données administratives de la DFPSS, le pays produit en moyenne par an : 37 chirurgiens-dentistes, 44 pharmaciens et 85 technologistes médicaux. 3.2.2 Analyse de la capacité de production en RHS du pays Les données du tableau 2, indiquent que globalement le pays produit par an 4,661 professionnels de santé (médecins, infirmiers et sages-femmes confondus), soit secteurs public et privé réunis. Si tous ces diplômés étaient recrutés, cela serait suffisant pour assurer la prise en charge ,0 3.3 Le marché du travail des professionnels de santé 3.3.1 Recrutement des diplômés en sciences de la santé 3.3.1.1 Secteur public Tableau 3: Evolution des effectifs RHS du secteur public montrent que le pays recrute régulièrement des médecins, infirmiers et sages-femmes. Sur la période allant de 2014 à 2017, les efforts recrutement de 245 médecins, 258 infirmières et 23 sages-femmes par an. La trajectoire de la courbe (figure 8) dans les trois catégories professionnelles susmentionnées indique cependant une stagnation ces trois dernières années après un bond quantitatif important en 2015. Cette situation correspond à une période de transition politique marquée par des troubles économiques et sociales. Figure 7 : Evolution des effectifs du secteur public 2014 2017 3.3.1.2 Secteur privé triple emploi, dont le niveau réel reste à déterminer à travers une étude, renseigne sur les cohortes successives de professionnels de santé employés dans le secteur privé. Figure 8: Pyramide d'ancienneté des professionnels de santé dans le secteur privé Dans ses grands traits, cette pyramide montre que le secteur privé est une source de plus en plus oient installés à leur propre compte dans une clinique ou embauchés dans une institution sanitaire. Ensemble, ce sont 3,594 prestataires (847 hommes et 2,747 femmes) qui totalisent moins de 5 ans de service. Parmi eux, on trouve 670 médecins, 1,400 infirmières et 32 sages-femmes 280 infirmières et 6 sages-femmes. 3.3.2 Chômage des professionnels de santé Le Tableau 4 ci-après offre un apercu du stock de professionnels de santé travail après le recrutement des secteurs public et privé égrant pas le marché du Tableau 4: Evaluation des stocks de professionnels de santé disponibles sur le marché de travail -27 entre la production moyenne annuelle et le n considération les diplômés des à ce contingent. Dè pas le marché du travail estimée à 24%. -27 passe à + 121 (500- Du coté des infirmières et des sages-femmes, ce sont respectivement 87% et 59% des diplômés qui resteraient sans emploi. Globalement, ce nombre important de professionnels de santé au chômage alimente les candidatures potentielles à la migration internationale. 3.4 Analyse de la Distribution des RHS de la distribution des RHS dans le système sanitaire haïtien notamment dans le secteur public montre un déséquilibre au triple plan sociodémographique, géographique et structurel. 3.4.1 Déséquilibre dans la répartition sociodémographique La structure de la pyramide des âges des RHS du secteur public présente une configuration en toupie avec une base nettement effilée qui progressivement vers le sommet. La base très rtion de les 10 prochaines années le secteur public serait amputé de près de 30% de ses employés expérimentés pour raison de départ à la retraite vu la limite Figure 5 : Pyramide des âges des personnels de santé du secteur public 3.4.2 Déséquilibre dans la répartition géographique Il existe un contraste frappant entre la répartition de la population selon le milieu de résidence et la distribution des RHS. En effet, malg proportion de la population vivant en zone rurale reste équilibré avec celle vivant en zone urbaine. Ce rapport dans la situation actuelle est de 49% contre 51%. Cependant, au niveau de une forte disparité au détriment de la zone rurale (12% contre 88%) Figure 6: Disparité dans la distribution géographique des RHS en Haïti 3.4.3 Déséquilibre dans la répartition structurelle (répartition par catégorie professionnelle) : les prestataires (personnels de soins) et les non prestataires (personnels administratifs et de soutien). La mission première du secteur étant de garantir la santé à la population, la répartition des agents dans ces deux grandes catégories devrait refléter cette réalité. Or en Haïti, il y a presque autant de personnels prestataires que de personnels administratifs (53% vs 47%) alors que dans le même temps au niveau même des personnels de soins, il y a à peine 1 infirmière disponible pour 1 médecin. Le ratio est de 1.2 infirmière/médecin. Figure 7: Répartition des RHS par catégorie 3.5 Détermination des besoins en RHS du pays : selon la norme internationale OMS de densité RHS par rapport à la population, ce qui permet de déterminer le besoin théorique en RHS du système ; besoin pratique en RHS du système ; Need) permettant de déterminer le besoin réel. 3.5.1 Détermination des besoins selon les normes internationales Suivant cette approche, le besoin théorique en RHS du pays sera déterminé à partir de la norme internationale de densité RHS/OMS qui est de 2.5 professionnels de santé pour 1,000 habitants. Sur cette base, il aurait fallu pour une couverture rationnelle de la population haïtienne estimée en 2015 à 10,911,81951 habitants un effectif de 27,280 professionnels de santé (médecins, infirmiers et sagesfemmes confondus) pour les 2 secteurs public et privé cumulés. En 2016, ces deux secteurs affichaient professionnels. Avec une population estimée à 13, 350,000 en regard un effectif de 33,375 professionnels de santé soit un peu moins de 5 fois les effectifs actuels. Si cette approche de fixer dans onnées des pays52, sa limite se trouve global le nombre de médecins, infirmiers et sages-femmes nécessaires. 51 Projection IHSI 52 Cf. Rapport sur les progrès accomplis dans les pays prioritaires en application de la déclaration de Kampala, AMPS, 2011 3.5.2 Détermi 53 qui permettent par type serait de 57254 Centres Communautaires de Santé (CCS), 14655 Centres de Santé (CS), 4256 Hôpitaux Communautaires de Références (HCR) et 1057 de ces données sont synthétisées dans le tableau 5 ci-après. Tableau 5 53 Document de PES page 85 54 1 CCS par Section Communale 55 1 CS par Commune 56 1 HCR par Arrondissement 57 1 HD par Département Ce tableau normatif appelle quelques observations : il porte sur les effectifs minimum pour faire fonctionner les institutions sanitaires du niveau primaire et secondaire de la pyramide sanitaire. De ce fait, les effectifs existants seront considérés ; il occulte les technologistes médicaux/techniciens de laboratoire au niveau des HCR et HD ; de même, il ne relève pas les techniciens en imagerie médicale et techniciens biomédicaux dans les hôpitaux ; Enfin, il ne fait pas mention du personnel de gestion du médicament (auxiliaires en pharmacie et pharmaciens), ni du personnel social (travailleurs sociaux notamment, particulièrement important -social des patients) Dans les faits, les données du SIGRH et le cadre normatif établi par les Directions du Ministère en : Le LNSP a développé un Réseau National de Laboratoire de Biologie Médicale58. En ce qui un minimum de 2 Techniciens de laboratoire pour le Laboratoire primaire (CS) et 10 Technologistes médicaux/Techniciens de laboratoire pour le Laboratoire secondaire (Hôpitaux). Selon la DOSS, il faut prévoir un minimum de 2 Techniciens en imagerie médicale et 1 Technicien biomédical par hôpital. De même le nombre de chirurgiens-dentistes e couverture de la charge de travail et il faut prévoir un Hygiéniste dentaire dans le CS Pour la DPM/MT59 assurée au niveau institutionnel par au moins 2 Auxiliaires en pharmacie pour le CS, 1 Pharmacien pour le HCR et 2 Pharmaciens pour le HD. Enfin pour le Programme VIH, au moins un Travailleur social devrait être disponible dans chaque CS, HCR et HD. la manière suivante : 58 LNSP, Harmonisation et standardisation du Réseau national de Laboratoires de Biologie Médicale Intégrés et Hiérarchisés en Haïti, septembre 2014 59 DPM/MT : Direction de la Pharmacie, du Médicament et de la Médecine Traditionnelle Tableau 6: Détermination -femmes. Les besoins se situeraient uniquement au niveau des ASCP (2964), Auxiliaires en pharmacie (149), Technologistes médicaux (273), Infirmières (27), Sages-femmes (581), Infirmières anesthésistes (78), Techniciens en imagerie médicale (34), Techniciens biomédicaux (31), Pharmaciens (12), Médecins de familles (133), Médecins anesthésiologistes (1), Dermatologues (2), Ophtalmologue (2), Travailleurs sociaux (147) et Hygiénistes dentaire (145). Le problème actuel du pays serait donc surtout un problème de redistribution des RHS disponibles dans les institutions sanitaires. Professionnelles : Auxiliaire infirmière (-168) Médecin généraliste (-354), Chirurgien-dentiste (-9) Interniste (-4) Pédiatre (-48), Gynéco-obstétricien (-72), Chirurgien (-15) Traumato-Orthopédiste (-1) Radiologue (0) Urologue (0) En se référant strictement aux normes minimum en RHS du PES, le pays serait déjà en (écart négatif) ou aurait déjà atteint la norme (écart nul) dans plusieurs catégories Pour cette raison, le PSDRHS-H 1 a prévu, 2 scénarios de : Scénario 1 : été défini ci-dessus (Tableau 6). Scénario 2 : les standards sont révisés pour aligne les ratios de population à couvrir par bassin de desserte. Ainsi les besoins en institutions sanitaires qui partant déterminent les besoins en RHS du secteur public, correspondraient à ce qui suit (Tableau 7) : Tableau 7: Détermination des besoins pratiques du pays en Institutions sanitaires selon les standards fixés par le PES pour le bassin de desserte Tableau 8: Détermination des besoins en RHS du pays selon les standards fixés par le PES pour le bassin de desserte des institutions sanitaires Le plan pluriannuel de dotation en RHS correspondant aux 2 scenarios figure en annexes 1 et 2. : la mise aux normes des services à partir des infrastructures sanitaires en accord avec la carte sanitaire, pourrait rapprocher davantage les professionnels qualifiés de la population et élever le besoin pratique en RHS vers le besoin théorique susmentionné en vue de la couvertu privée et développer le partenariat public-privé. Dans la situation actuelle, les disparités entre institutions sanitaires de même type sont si importantes SN. 3.5.3 Détermination des besoins selon la charge de travail S quelle rofessionnelle afin de définir les normes celles-ci. aussi une standardisation des interventions sur le territoire national. eLa détermination des besoins est inscrite comme une intervention dans le cadre de u présent document de stratégie. 3.6 Analyse du Financement des RHS 3.6.1 Part de la masse salariale dans le budget du MSPP -2018, le budget du MSPP est de 6,139,945,724 HTG (soit plus de 96,000,000 US $), ce qui représente 4.26% du budget national, là où selon les recommandations internationales, il devrait être de 15%60. Depuis les 5 dernières années, la proportion du budget alloué La dépense de personnel (masse salariale : fonctionnaire + contractuel du MSPP) occupe 88.3% de la part du budget dédié au fonctionnement. La -2010 avec 92,6% du budget de fonctionnement. Le niveau le plus bas a été atteint en 2015-2016 avec 84,8% du budget de fonctionnement. Ces dernières années, le MSPP fait de plus en plus face à des grèves à répétition pour des revendications démotivation générale pour les salaires jugés 61 insuffisants face au coût de la vie des emplois é échelle de la grille salariale selon leur une opportunité à saisir pour procéder à une révision générale de la grille salariale des personnels de santé. 3.6.2 fantômes » 62 pour diverses raisons notamment (9% des cas), décès (8% des cas) ou incapacités de travail (8% des cas). Cette défection des employés à leur poste de à plus de 130 millions de gourdes 3.6.3 Migration internationale des personnels de santé est réel. Une déclaration du Directeur Général (DG) du MSPP du pays au 4ème Forum Mondial des RHS tenu à Dublin en Irlande du 13 au 17 novembre 2017 illustre bien la tragédie. "Je suis de la génération des professionnels de santé formés en 1990. Sur 98 diplômés que nous étions dans notre ys". Rien que pour cette cohorte de travailleurs qualifiés génération. Des données secondaires collectées seulement aux Etats-Unis et au Canada auprès des 63 associations professionnelles dans le en septembre 2017 semblent corroborer cet état de fait. Elles révèlent que 25.38% des médecins et infirmières ayant émigré dans ces deux pays "Haïti exporte beaucoup de ressources humaines non pas parce que le pays en a trop, mais parce que le pays n arrive pas à les retenir".64 60 61 62 es non autorisées 63 Etude sur la migration internationale et urbaine des travailleurs de santé en Haïti 64 DG/MSPP Forum Mondial, Dublin, novembre 2017. 3.6.4 64% des effectifs qui secteur public de la santé sont des fonctionnaires. Ces derniers, de par le statut de la fonction publique qui les publique. Toutefois, pour plus du 1/3 de ses effectifs, le système public repose sur des personnels contractuels ; et même 21% desdits effectifs sont payés par des bailleurs à travers des programmes et projets divers. Compte tenu du statut non permanent de ces employés, et du risque que cela représente pour s en cas de retrait des bailleurs, le MSPP devrait planifier . Figure 8: Structure du personnel de santé par statut juridique 3.7 Management des RHS en Haïti des Ressources Humaines (SIGRH), la professionnalisation de la fonction RH 3.7.1 Mise en place du SIGRH ligne du personnel. Installé en 2011, i ccès aux données sur les RH et facilite les opérations de gestion administrative en rapport avec la gestion de la mobilité et la carrière. Dans la situation actuelle, il existe un problème de cohabitation entre le SIGRH/MSPP et le SIGRH/OMRH qui lui a un caractère interministériel. Mais ce dernier ne prend pas en compte les employés du Ministère , les contractuels des bailleurs notamment. Un arbitrage est nécessaire pour réaliser ; ce qui permettrait au SIGRH/MSPP de rester à la disposition du système de santé et données du secteur privé. Concomitamment, pour gagner en efficacité dans la complétude et le contrôle-qualité des données, il conviendrait de décentraliser davantage la gestion du SIGRH limitée présentement chefs de service RH des départements sanitaires. A terme, le SIGRH pourrait être un outil efficace de gestion courante du personnel en réduisant les déplacements vers la DRH afin de permettre à la direction de se focaliser sur que la gestion stratégique. 3.7.2 Professionnalisation de la fonction RH système sanitaire haïtien contribuant à la démotivation des personnels de santé et aux interférences externes dans la GRH. Pour corriger essionnalisation de la fonction RH en Haïti en développant le Profil de Carrière des Emplois de Santé (PCES) de septembre 2016 à août 2017. Le profil de carrière définit par avance et ce dans un cadre organisé, la trajectoire professionnelle prévisionnelle des emplois au sein du ministère. Son existence améliore le sentiment de sécurité lors de sa présentation en juillet 2017. Il a contribué à inspirer toire des Métiers de la Fonction Publique en Haïti. Le PCES a défini 6 familles professionnelles dans la filière santé et 3 familles professionnelles dans la filière para-santé (figure 14) au sein desquelles les personnels pourront évoluer selon une carte de mobilité Figure 9: Aperçu des filières et familles professionnelles du Profil de Carrière des Personnels de Santé 3.7.3 réingénierie institutionnelle incluant la réorganisation des services, la modernisation de la carrière et la 19 septembre 2014 qui en fixe le mécanisme. 65 66 3.8 Analyse de la situation des ASCP 3.8.1 Cadre de gestion basé sur les ASCP présenté au point 2.2.2.2 (page 27) relève de la compétence du Service de Santé Communautaire (SSC) de la DPSPE du MSPP. Nouvellemen faire face à sa mission. 3.8.2 Rôle et responsabilité des ASCP Placé sous la supervision directe d responsabilités suivantes : e Auxiliaire-infirmière polyvalente (AIP) assume les p f participer aux services relatifs aux différents programmes prioritaires: Santé de la reproduction, Santé infantile, maladies infectieuses, etc. participer à la prise en charge des urgences et des désastres. réaliser certains actes de prévention lorsque les normes des programmes le permettent, tels que la vaccination, le dépistage de la malaria et du VIH/SIDA En dehors des matrones formées pour apporter une assistance dans le cadre des accouchements non institutionnels67, Cependant, dans un contexte d'intégration des programmes prioritaires au niveau communautaire, ce changement requiert de la part des ASCP un niveau d'efforts considérables compte tenu de l'ensemble des tâches à accomplir dans le respect des normes et standards de qualité, notamment en ce qui a trait au programme VIH. 3.8.3 Etat des lieux en juin 2017 Le tableau 9 au 30 juin 2017. 65 DPSPE : 66 UCNPV : Unité Nationale de Coordination du Programme Elargi de Vaccination 67 Manuel de Normes en Santé Maternelle révisé, DSF, MSPP Tableau 9 : Synthèse de la situation des ASCP du pays en juin 2017 Source: données administratives, SSC, DPSPE Les problématiques clés au niveau des ASCP se présentent comme suit : Sur le terrain, il se pose un problème de coordination entre le point focal RH et le point focal Santé communautaire départemental pour la gestion des ASCP. Une clarification du rôle de chacun de ces deux acteurs est nécessaire : le point focal RH pour la gestion administrative et le point focal sante communautaire pour la gestion technique. En dehors des derniers recrutements opérés par le Ministère, les ASCP ne pas enregistrés dans le Une cartographie complète est nécessaire pour établir la situation des ASCP du pays et répondre clairement aux questions suivantes : Qui sont les ASCP ? Combien sont-ils ? Où sont ils ? Qui les paie ? A date, aucun département sanitaire taires présentant une bonne couverture, il conviendra de mener une analyse plus fine à partir du lieu de procède de la communauté où il exerce. Dans la situation actuelle, quasiment 75% des ASCP en activité sont payés par les bailleurs, ce qui des moyens exceptionnels pour la régularisation 1,164 ASCP. Le de la situation de ; Il existe une diversité de statuts qui porte en soi des germes de problèmes : les agents formés non intégrés se retrouvent comme des électrons libres dans la communauté. Dès lors, l ; peut être source de déperdition investissement important pour la formation ; ces agents metten moins violentes pour réclamer leur intégration ; erruption de services avec pour conséquence une rupture dans la continuité de soins. 3.9 Résumé des forces et faiblesses/défis et priorités développement durable des RHS sont résumés dans le tableau 9 Tableau 10 : Synthèse des forces et faiblesses / défis et priorités du domaine des RHS 3.10 Contraintes et opportunités 3.10.1 Contraintes/menaces Mise aux normes des infrastructures sanitaires conformément au PES Rotation rapide à la tête des institutions du MSPP 3.10.2 Opportunités Dynamique internationale et régionale avec la stratégie mondiale des RHS 2030 et la stratégie régionale CARICOM Engagements internationaux pour le financement des RHS : dans le cadre de la stratégie mondiale, au développement destinée à la santé aux ressources humaines pour la santé. 4.1 Politique de gestion des Ressources Humaines pour la santé . Cependant relativement au domaine spécifique de la santé, le pays a adopté en juillet 2012 un document -2022. Ces ion des RHS. 68 La vision de la PNS est énoncée comme suit « Au cours des 25 prochaines années, dans un contexte de développement socio-économique articulé et dynamique, le système de santé haïtien évolue et la morbimortalité diminue significativement. Les Haïtiens et les Haïtiennes ont un accès équitable aux services et soins de qualité définis dans le Paquet Essentiel de Services, ajusté au besoin, tenant compte des changements dans le profil épidémiologique et démographique ». La contribution du domaine des ressources humaines à la réalisation de cette vision a été clairement énoncée dans le PDS dans sa composante 1 relative au renforcement de la gestion des services de santé et de ressources disponibles pour la santé. la production et le développement de De ce fait, la stratégie de développement des ressources humaines en Haïti devrait prendre en compte -après relevés dans la PNS et le PDS : accréditation des institutions de formation des professionnels de santé standardisation de la formation des professionnels de santé rationalisation de la rétribution sur le territoire national création de conditions et de cadre de travail pour une productivité optimale promotion de la formation continue 68 Voir Manuel de politiques, normes et procédures de gestion des ressources humaines, OMRH, décembre 2014 4.2 Vision Au regard de la vision du PNS qui couvre les 25 prochaines années à compter de 2012, la vision de la stratégie de développement des RHS 2030 pour Haïti est formulée comme suit : " le système sanitaire haïtien est doté de ressources humaines suffisantes, compétentes et performantes ion ". Cette vision est la déclaration de politique de la DRH. 4.3 Objectifs 4.3.1 Objectif général : 1 relative à la mise en place du cadre pour le développement durable des RHS, consistera à : développer les mécanismes et outils de rationalisation de la gestion pour améliorer durablement, quantitativement et qualitativement, la disponibilité à tous les niveaux de la pyramide sanitaire, de RHS résilientes, motivées, bien soutenues et bien réparties sur le territoire national. 4.3.2 Objectifs spécifiques Ils sont au nombre de six (6) : Renforcer la gouvernance et le leadership du domaine des RHS Promouvoir la prise de décision sur des bases factuelles Renforcer la formation en sciences de la santé de manière à garantir la production de RHS qualifiés et le développement professionnel des travailleurs de santé Moderniser le management des RHS Améliorer la rétention du personnel par la création de conditions de travail décent et attractif Appuyer le déploiement des Equipes Santé Familiale sur tout le territoire national Ces objectifs spécifiques définissent les 4.4 erventions En se référant au Tableau 9 (page 52 à 54) relative à la synthèse des problèmes et priorités, les suivante dans ce qui suit. Axe stratégique 1 : Amélioration de la gouvernance et du leadership du domaine des RHS Interventions clés Mise en place en Haïti un cadre de coordination multisectoriel de la politique de développement des RHS Elaboration du document de politique des RHS Elaboration pour -H) Réalisation des Comptes Nationaux des Personnels de Santé pour bâtir les RHS du futur Renforcement des capacités de la DRH et des services RH déconcentrés Révision des textes régissant le domaine des RHS Conduite des réflexions pour la dotation du secteur Régulation de la pratique professionnelle dans le secteur de la santé Axe stratégique 2 : Promotion de la prise de décision sur des bases factuelles Interventions clés Réalisation du contrôle qualité du SIGRH Décentralisation de la gestion du SIGRH Extension du SIGRH au secteur privé Production du Rapport Annuel de Gestion des Ressources Humaines de Santé (RAG-RHS) Renforcement de la logistique du SIGRH et la sécurisation de la base de données Axe stratégique 3 : Renforcement de la formation en sciences de la sante de manière à garantir la production de RHS qualifiés et le développement professionnel des travailleurs de santé Interventions clés Mise en place du (SAQF-H) Définition du profil des professionnels de santé correspondant aux besoins du système sanitaire Professionnalisation de la gestion hospitalière Elaboration du Ministère Rationalisation de la gestion des bourses Renforcement des capacités institutionnelles des structures impliquées dans la gestion de la formation (DFPSS, CIFAS) Axe stratégique 4 : Modernisation du management des RHS Interventions clés Professionnalisation de la fonction RH au MSPP Opérationnalisation du Détermination d Institutionnalisation du Profil de Carrière des Emplois de Santé (PCES) Elaboration du profil de carrière des emplois administratifs Axe stratégique 5 : Amélioration de la rétention du personnel par la création de conditions de travail décent et attractif Interventions clés Amélioration de la protection sociale des travailleurs de santé Identification de mécanismes innovants pour accorder des incitatifs aux personnels de santé Conduite une étude sur la migration internationale des personnels de santé Elaboration du plan de rétention des professionnels de santé en zone difficile Axe stratégique 6 : Appui au déploiement des Equipes Santé Familiale sur le territoire national Interventions clés Renforcement des capacités du service de santé communautaire Réalisation de la cartographie des ASCP Elaboration du Révision du rôle et des responsabilités des ASCP pour la prise en charge intégrée des activités des programmes prioritaires notamment le programme VIH Opérationnalisation des ESF sur tout le territoire national stratégie. 69 4.1 -Haïti. dans sa phase 1 Tableau 10: Synthèse du costing ses interventions par axe 5.1 -évaluation (2018- nnel budgétisé et du plan de plan à tous les acteurs concernés, puis par le renforcement des capacités opérationnelles des directions impliquées dans la gestion des RHS (DRH et les services RH déconcentrés, DFPSS, CIFAS, ériodique à -parcours et à la 5.2 Indicateurs de suivi t utilisés pour mesurer : Les indicateurs de processus et les indicateurs de résultats. Les e des objectifs. Ces indicateurs seront clairement identifiés par le plan de suivi-évaluation qui précisera leur mode de calcul et de collecte. la période 2018du PES ; ce qui traduit la volonté des autorités de se donner les moyens de répondre aux besoins de santé de la population. Aude relever. ANNEXE 1 1. Décret du 17 Mai 2005 portant révision du Statut Général de la Fonction Publique, Haïti 2. Arrêté du 19 septembre 2014 fonction publique 3. La Primature, Office de Management et des ressources Humaines (OMRH), Guide de restructuration des Directions de Ressources Humaines de la Fonction Publique, octobre 2014, Port-Au-Prince, Haïti 4. La Primature, Office de Management et des ressources Humaines (OMRH), Guide de Planification Stratégique des Ressources Humaines dans la fonction publique, novembre 2014, Port-Au-Prince, Haïti 5. La Primature, Office de Management et des ressources Humaines (OMRH), Manuel de politique, normes et procédures de Gestion des Ressources Humaines, décembre 2014, PortAu-Prince, Haïti 6. Ministère de la Santé Publique et de la Population (MSPP), Document de Politique Nationale de la Santé, 2012, Haïti 7. Ministère de la Santé Publique et de la Population (MSPP), Plan Directeur de Santé 2012-2022, octobre 2013, Haïti 8. Ministère de la Santé Publique et de la Population (MSPP), le Paquet Essentiel de Service, octobre 2015, Haïti 9. Programmation (UEP), Rapport Statistique 2014, Haïti. 10. Programmation (UEP), Liste des institutions sanitaires du pays 2015, Haïti. 11. . 12. -2013, septembre 2008, 13. Ministère de la Santé Publique, Plan de développement des ressources humaines 2011-2020 en santé, novembre 2010, Niger. 14. Alliance mondiale pour les personnels de santé (AMPS), Passer en Revue les Progrès Accomplis, Renouveler les Engagement, 2011, Genève, Suisse. 15. Organisation Mondiale de la Santé, Travailler ensemble pour la Santé, Rapport sur la santé dans le monde 2006, Genève, Suisse. 16. Organisation Mondiale de la Santé, Ressources Humaines pour la Santé : stratégie mondiale à , 2015, Genève, Suisse. 17. CARICOM, the Caribbean Community (CARICOM), Human Resource Development 2030 strategy, 16 juin 2017