(2011-05) Kad estratejik pou devlopman filyè kafe Ayiti a

CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI MINISTERE DE L’AGRICULTURE DES RESSOURCES NATURELLES ET DU DEVELOPPEMENT RURAL (MARNDR) INSTITUT NATIONAL DU CAFE D’HAITI (INCAH) BANQUE INTERAMERICAINE DE DEVELOPPEMENT (BID) CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFE D’HAITI Mai 2011 Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 1 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI Table des matières I- Préambule. ...................................................................................................................................... 4 1.1 Cadrage..................................................................................................................................................................................... 5 II- Vision du Cadre Stratégique.- .......................................................................................................... 6 III- Objectifs du Cadre.- ........................................................................................................................ 6 3.1.-Objectif Général....................................................................................................................................................................... 6 3.2.-Objectifs Spécifiques ................................................................................................................................................................ 6 IV- Stratégies ...................................................................................................................................... 6 V – Résultats Escomptés ...................................................................................................................... 7 VI.- Des fonctions fondamentales du café ............................................................................................ 8 6.1. Sur le plan historique ............................................................................................................................................................... 8 6.2. Sur le plan économique et social ............................................................................................................................................. 8 6.3 .Sur le plan environnemental .................................................................................................................................................... 9 6.4. Des prélèvements sans contrepartie ....................................................................................................................................... 9 6.5. Des atouts et opportunités à maximiser ............................................................................................................................... 10 6.6. Des nombreuses faiblesses et menaces ................................................................................................................................. 11 6.6.1. Production..................................................................................................................................................................... 11 6.6.2 Qualité ............................................................................................................................................................................ 11 6.6.3 Torréfaction .................................................................................................................................................................... 12 6.6.4 Commercialisation .......................................................................................................................................................... 12 6.6.5. Financement ................................................................................................................................................................. 12 6.6.6. Gouvernance ................................................................................................................................................................. 12 VII. LES AXES STRATEGIQUES DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE ....................................................... 14 7.1 Axe I : La production du café ................................................................................................................................................... 15 7.2 Axe II : Gestion de la qualité du café ....................................................................................................................................... 16 7.3 Axe III : Promotion et commercialisation ................................................................................................................................ 17 7.4 Axe IV : Gouvernance et professionnalisation de la filière ...................................................................................................... 17 7.5. Axe V. FINANCEMENT ........................................................................................................................................................... 19 VIII. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE ................................................................................................. 20 8.1 De la coordination des actions ................................................................................................................................................ 20 8.2 De la mise en œuvre des actions............................................................................................................................................. 20 8.3 Autres appuis et dispositions requis ....................................................................................................................................... 21 Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 2 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI 8.4. Les bénéficiaires directs ......................................................................................................................................................... 21 8.5 Plan de mise en œuvre ............................................................................................................................................................ 21 XI –ACTIVITÉS A METTRE EN ŒUVRE DANS LES CINQ PREMIERES ANNEES .. Error! Bookmark not defined. 8.1.-Intensification de la production caféière ................................................................................... Error! Bookmark not defined. 8.1.1- Régénération d’anciennes plantations .............................................................................. Error! Bookmark not defined. 8.1.2.- Mise en place de nouvelles plantations............................................................................ Error! Bookmark not defined. 8.1.3.- Renforcement de la lutte contre les ravageurs et les pestes (scolytes, rats, pourridiés). Error! Bookmark not defined. 8.1.4. Diagnostic, Validation et vulgarisation de modèles de production. .................................. Error! Bookmark not defined. 8.2.- Conservation de la qualité du café .................................................................................... Error! Bookmark not defined. 8.2.1. Amélioration des infrastructures ....................................................................................... Error! Bookmark not defined. 8.2.2.- Renforcement capacité laboratoires de dégustation ....................................................... Error! Bookmark not defined. 8.2.3.- Marketing et Commercialisation ...................................................................................... Error! Bookmark not defined. 8.3. Gouvernance ......................................................................................................................... Error! Bookmark not defined. 8.3.1.- Restructuration de l’INCAH............................................................................................... Error! Bookmark not defined. 8.3.2.- Définitions de normes et structuration des organisations ............................................... Error! Bookmark not defined. 8.4.- Financement ............................................................................................................................. Error! Bookmark not defined. 8.4.1.- Subventions ........................................................................................................................... Error! Bookmark not defined. 8.4.2. – Crédit a taux préférentiel ................................................................................................ Error! Bookmark not defined. 8.4.3.- Exonération....................................................................................................................... Error! Bookmark not defined. Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 3 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI I- Préambule. La filière café représente un des pôles stratégiques de développement économique et de conservation des écosystèmes de montagnes humides et semi-humide en Haïti. Dotée d’une qualité supérieure n’ayant rien à envier au Blue Mountain de la Jamaïque, un des cafés de référence mondiale, le café haïtien est en forte demande sur les marchés gourmets et sert à bonifier certains stocks provenant de grand pays producteur. Pourtant malgré ces opportunités, les exportateurs haïtiens, toutes tendances confondues, peinent à garantir le volume demandé. Le pays est en passe de perdre sa visibilité en matière d’exportation du café. Les surfaces emblavées diminuent d’années en années, faute de mesures capables d’encourager les investissements dans de nouvelles plantations et des pratiques culturales permettant la régénération d’anciennes plantations et le contrôle des maladies et des pestes de la culture. La conservation des sols et des eaux au niveau des régions traditionnellement caféières se trouvent par ainsi menacée. Conscient, de l’importance stratégique de la filière, les parties prenantes se sont engagées à œuvrer en vue d’une meilleure coordination des interventions à travers l’Institut National du Café et encourager beaucoup plus d’investissement capable de soutenir un niveau de production apte à répondre à la demande des acheteurs potentiels. Le premier Symposium National sur le café organisé à Thiotte du 24 au 25 juin 2010, a été l’occasion pour les acteurs de faire un état des lieux de la filière et de définir les stratégies en vue d’un développement effectif du sous-secteur et intensifier par ainsi la production au niveau des régions potentielles. La Table ronde sur la filière café réalisé le 6 avril 2011, par l’INCAH avec l’appui technique de la Banque Interaméricaine de Développement (BID) à la salle de conférence du ministère de l’Agriculture (MARNDR), à Damien a permis aux principales parties prenantes de réfléchir sur les différentes axes stratégiques d’intervention pour une relance effective de la filière café. La synthèse des différents points de vue, alliée aux grandes orientations du secteur agricole définit par le Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural (MARNDR) a conduit à la définition d’un cadre stratégique pour le développement de la filière café d’Haïti. Ce document prend aussi en compte, les grandes orientations du Plan de renforcement de la filière café proposé par l’INCAH en octobre 2010 et la proposition du Cadre stratégique de Développement de la Filière Café d’Haïti pour les vingt (20) prochaines années financé par la Banque Interaméricaine de Développement (BID) en mars 2011. L’idée force de ce Cadre est de définir les orientations en vue de renforcer l’action des parties prenantes, tant au niveau de la production, de la préparation et de la commercialisation, qu’au niveau de la gouvernance. Un plan d’intervention pour les cinq prochaines années est aussi présenté dans le cadre de la matérialisation du cadre stratégique. Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 4 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI 1.1 Cadrage1 Surfaces totales Part du territoire national Part des surfaces cultivables Part des montagnes humides Principaux bassins de production Rendement national moyen 97 000 ha 3.5% 1.8% 9.7%% Sud-est (Thiotte/Belle Anse), Grand ‘Anse (Beaumont, Bas Plateau Central (Baptiste/Savanette), le Nord (Plaisance, Pilate, Dondon, Borgne) Nord-est (Valière, Mont-organisé, Carice, Ste Suzane) Artibonite (Cashos, Gros-morne, Goyavier)Sud (Camp-Perrin, Tiburon, Baradere) 3.75sacs / ha (225 kg) 363 750 sacs2 Production annuelle Consommation domestique Entreprises familiales artisanales et autoconsommation Torréfacteurs industriels 236 437.5 sacs (65%) 214612.5 sacs (59%) 21825 sacs (6%) 149 137.5 sacs (35%) Exportations Vers République Dominicaine (informelle) Exportations traditionnelles Secteur coopératif Valeur des exportations 2009 Prix moyen par livre de café exportée Acteurs 101 825 sacs (28%) 18187.5 sacs (5%) 7225 sacs (2%) 10 millions USD 2.9USD Producteurs Voltigeurs/Madan Sara/Spéculateurs Exportateurs traditionnels Coopératives Réseau National de coopératives Torréfacteurs industriels Des détaillants urbains de café à la tasse Deux cents3 Des milliers Quatre Une centaine (60000 membres) Sept (40000 membres) Six Des milliers Taille exploitation agricole Outillage Capacité de production de café lavé Part captée par les membres des coopératifs dans le prix final d’une marmite de café vendue aux coopératives du café 85% taille <à 2 ha ; plus grande taille 10 ha Rudimentaire 132 conteneurs de 33 000 lbs 56% Structure de production 1 Adapté de Jean Chesnel Jean (BID, Mars 2011) 1 Proposition de Cadre stratégique de Développement de la Filière café d’Haïti (Jean Chesnel Jean Consultant BID). 1 Sac=60 kilogrammes 3 Le producteur dépenses actuellement 336.2 USD/ha contre 1129 USD nécessaire. Il dégage une marge une marge nette annuelle de 247.5 USD. Le cout d’installation d’une nouvelle parcelle est de/environ 2 383 USD par hectare. 2 Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 5 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI II- Vision du Cadre Stratégique.Maintenir la compétitivité du café Haïtien sur les marchés mondiaux tout en conservant l’écosystème associé à la culture. III- Objectifs du Cadre.3.1.-Objectif Général Permettre notamment aux organisations de producteurs d’endosser et de relancer de manière durable la production caféière dans le pays. 3.2.-Objectifs Spécifiques 1) Intensifier la production caféière à travers le pays et notamment dans les zones à fortes potentialités.. 2) Conserver la réputation de qualité du café Haïtien sur les différents segments de marché.. 3) Promouvoir le café Haïtien au niveau des marchés porteurs de café de qualité. 4) Faciliter la commercialisation du café Haïtien. 5) Créer des conditions pour faciliter le développement de la filière café dans le pays. 6) Renforcer et structurer les institutions et organisations de la filière café. 7) Faciliter le financement des activités de production sur toute la chaine de la filière. 8) Renforcer la gouvernance au niveau de la filière café. IV- Stratégies La mise en œuvre du cadre stratégique requiert l’application des mesures suivantes : - Mettre en place une équipe compétente et dynamique au niveau de l’INCAH pour faciliter la coordination, le suivi des activités et donner l’élan nécessaire au développement de la filière. - Concertation, Sensibilisation et Mobilisation de tous les acteurs de la filière dans la recherche de moyens pour la mise en œuvre des activités. Une telle initiative devra permettre d’augmenter le niveau d’efficacité et de synergie nécessaire à la pleine réussite des interventions. - Mobilisation des ressources tant au niveau du trésor public qu’au niveau de la coopération bilatérale et multilatérale pour implémenter les actions. Création et alimentation du FONDS Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 6 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI NATIONAL DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFE (FONACAFE) comme instrument de financement. - Participation directe et prise en charge des activités par les bénéficiaires, ce, pour plus d’efficacité et une meilleure garantie de survie et de continuité des actions. - Priorisation des actions susceptibles d’aboutir, dans le court et moyen terme, à des résultats positifs et déterminants pour un avenir meilleur de l’industrie caféière tout en permettant, en même temps, la création d’emplois dans les zones d’intervention. V Ŕ Résultats Escomptés Les extrants suivants sont attendus : - Capacité démontrée au niveau des organisations de parties prenantes pour poursuivre les travaux initiés dans la production, la préparation et la commercialisation du café. - Le verger caféier haïtien s’étend sur 40 000 has supplémentaires à la fin de la cinquième année. - Augmentation de la production caféière de plus de 40% à partir de la troisième année. - Augmentation de 60% du volume de café de qualité préparé dès la troisième année. - Le volume du café exporté est doublé à partir de la 3eme année et maintient sa progression. - Le commerce du café est régularisé sur tout le territoire de la république. - Les usines de torréfaction locales sont renforcées. - L’image du café Haïtien est rehaussée sur le plan national et international. - L’INCAH joue son rôle de coordination de manière efficace. - De fonds frais ont été investis au niveau de la filière café - Les organisations des parties prenantes et notamment des producteurs et exportateurs ont été renforcées et réellement intégrées dans le développement de la filière. Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 7 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI VI.- Des fonctions fondamentales du café 6.1. Sur le plan historique Introduit dans le pays en 1725 par les Jésuites dans la zone de Terrier-Rouge, la culture du café s’est vite étendue à toutes les régions de montagnes humides du pays. Très florissante du temps de la Colonie, le café ne tarda pas à occuper la première place dans la gamme des produits que réclamait la métropole. Le volume d’exportation atteignait déjà en 1789, selon Moreau de St- Mery, 77 000 000 de livres équivalant à 641 000 sacs de 60 kg. Si le café a mieux résisté que la canne-à-sucre, (presqu’entièrement détruite) aux guerres de l’indépendance, la production a connu une baisse sensible au lendemain de l’indépendance tombant en 1826 à 42% de ce qu’elle était en 1789, soit 269.220 sacs. Le café a commencé à alimenter le budget annuel de l’Etat, et ce, jusqu’en 1986. Le président Boyer a utilisé l’argent et ou des stocks de café pour payer la dette de l’indépendance. Au début du 20eme siècle, la production caféière a augmenté et a accusé une moyenne annuelle de plus de 500 000 sacs, avec des pics respectifs de 718 064 sacs de 60 kg en 1904 et de 814 674 sacs en 1919. Cette période est considérée comme étant l’Age d’Or du café en Haïti. La production exportable de café a affiché une baisse au cours de la période allant de 1920 à 1965. Il convient de noter que, durant cet intervalle de temps, le pays a connu deux cyclones assez redoutables : Hazel en 1954 et Flora en 1963. Après le cyclone Hazel, les étudiants de l’Ecole d’Agronomie d’alors ont été mobilisés par le Gouvernement pour la régénération des plantations caféières endommagées. Les résultats ont été assez payants puisque 7 ans après le désastre, le pays ait pu revenir au niveau de 500 000 sacs de café exportés annuellement. Il y eut également vers la même période la publication du code de café, la création de l’Office National du Café (ONCAF) en 1959.Vient ensuite la création de l’IHPCADE en 1968 et de l’OPRODEX en 1981, en vue de contribuer à la relance du sous-secteur café. Il faut noter que, vers le début des années 70, les taxes prélevées sur le café par l’Etat ont contribué au financement de la construction du parc industriel de Port-au-Prince (SONAPI). 6.2. Sur le plan économique et social Jusque vers les années 1998, nos exportations caféières représentaient plus de 50 millions de dollars américains, pendant que les exportations des autres produits agricoles représentaient environ 40 millions de dollars américains. Actuellement, les exportations annuelles tournent autour de 10 millions de dollars alors qu’au début des années 90, elles ont atteint 90 millions de dollars. Les exportations caféières représentent moins de 3% des exportations totales du pays contrairement à 30% au début des années 60. Figure.- Poids du café dans les exportations agricoles haïtiennes en million de USD Sources 4: élaboration à partir des données du Dpt. du Commerce américain et Stat-Can - Base de données OCDE - Primex (Association des exportateurs de café). 4 Les données de l’années 2010 sont des données partielles Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 8 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI Selon les informations disponibles, 230 000 familles rurales seraient impliquées dans la filière dont 200 000 familles productrices. Globalement ce sont environ 36 millions de dollars américains que reçoivent annuellement ces familles productrices. Ces revenus sont d’une importance capitale au niveau de l’exploitation agricole car ils coïncident avec les rentrées scolaires et aussi permettent à l’exploitant d’investir dans d’autres parcelles ou dans d’autres activités économiques de l’exploitation dont l’élevage et le commerce. En aval de la production, des milliers d’emplois sont aussi créés tant dans le milieu rural qu’urbain dans la commercialisation et la distribution du café pilé, lavé, torréfié et aussi à la tasse. Le café permet le développement de liens de solidarité assez fort entre les organisations de producteurs et possède jusqu'à présent une bonne visibilité (rayonnement à l’extérieur). 6.3 .Sur le plan environnemental Le café est cultivé dans des « jardins créoles » où il est notamment associé à de l’igname, des bananiers, des arbres fruitiers (agrumes, avocatiers) et des espèces forestières. Ces systèmes jouent aussi un rôle capital en matière de gestion conservatoire de l’eau et des sols et du maintien de la fertilité. La couverture végétale protège ainsi les caféiers contre la pluie et diminue ainsi les risques d’érosion dans des régions à caractéristiques climatiques et géomorphologiques favorables. La culture de café dans une zone donnée amène vers la régénération de la couverture boisée et permet de réduire à moyen terme le problème critique de déboisement. La couverture forestière du pays estimée à seulement 1,5% serait due en grande partie, à la présence du café dans certaines zones (ANDAH, 2007). Cette fonction environnementale est encore renforcée par la prédominance du faire valoir direct dans le mode de tenure des parcelles caféières. Le faire valoir direct aurait, selon les spécialistes, une corrélation positive sur la protection des sols et la gestion de fertilité. Ces systèmes agroforestiers constituent aussi une stratégie permettant au petit producteur de diversifier ses sources de revenus et de garantir une certaine disposition alimentaire au niveau de l’exploitation agricole. . 6.4. Des prélèvements sans contrepartie Malgré son rôle stratégique économique et social joué dans le pays, la filière du café a connu très peu d’investissements publics. Aucun retour substantiel sur les dividendes dégagés de la filière n’a été retourné dans le milieu rural. Toutefois, quelques actions éparses sont à noter telles :  La mobilisation des étudiants de l’Ecole d’Agronomie d’alors par le Gouvernement pour la régénération des plantations caféières endommagées par le cyclone Hazel en 1954 ;  La publication du code de café en 1958 et la création de l’Office National du Café (ONCAF) en 1959, de l’Institut Haïtien de Promotion du Café et des Denrées d’Exportation (IHPCADE) en lieu et place de l’Office National du Café en 1968 et de l’Office de Promotion des Denrées d’Exportation (OPRODEX) en 1981.  L’élimination de 50%, puis de 100% de la taxe prélevée par l’Etat sur les exportations de café en 1985 et 1986 par le gouvernement Haïtien dans l’objectif d’améliorer le prix payé au producteur  La création de l’Institut National du café (INCAH) en 2003 en vue de la coordination des activités de la filière. Pendant plus d’un siècle et demi, l’Etat a prélevé sur les exportations de café près de 30% de taxe pour couvrir les dépenses publiques. Au moment de libéraliser l’économie, la production et l’export de café avaient déjà Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 9 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI chuté sous l’effet conjugué de ces prélèvements de toute sorte et de la dégradation générale des conditions de production et de vie des caféiculteurs. Soulignons que depuis 2008, à la suite des accords de libre-échange (APE) survenus entre Union Européenne et les pays d’Afrique, de Caraïbes et de Pacifique, le café haïtien entre sur le marché de l’Union Européenne en franchise de droits et bénéficient de marges préférentiels significatives »5. De même, le café fait partie des secteurs porteurs nationaux qui bénéficient d’avantages incitatifs dans le cadre du Code des investissements une exonération totale de l’impôt sur le revenu pour une période maximale de quinze (15) années consécutives. ` Ces vingt dernières années diverses institutions internationales dont la Banque |Interaméricaine de développement (BID), l’Union Européenne à travers le programme STABEX, l’Institut Interaméricain de Coopération pour l’Agriculture (IICA) et l’USAID ont apporté quelques soutiens à la filière dans les domaines de la lutte phytosanitaire notamment contre le scolyte ; dans l’amélioration de la qualité du café haïtien en vue d’accéder à des marchés plus rémunérateurs et dans la dotation de certains réseaux coopératives des outils de gestion et de fonds de roulement pour la commercialisation du café de leurs membres et aussi des appuis pour améliorer la gouvernance de la filière. Cependant, ces récentes interventions n’ont pas su inverser la tendance actuelle de déclin de la production caféière. Quant aux différents organismes de régulation ou de coordination créés par l’Etat, ceux-ci n’ont jamais été réellement opérationnels du fait des moyens non adéquats mis à leur disposition. 6.5. Des atouts et opportunités à maximiser La filière dispose de nombreux atouts et opportunités favorables à sa croissance et son développement. Citons :  L’existence de terroirs se situant dans des montagnes humides de types calcaires avec des altitudes allant jusqu’à 1700 m et recevant jusqu’à 2500 mm de pluie annuellement. Ces conditions sont optimales pour obtenir un café de haute qualité intrinsèque.  La variété typica présente dans plus de 90% des plantations caféières réputé pour ses caractéristiques organoleptiques et très recherchée sur certains marchés spéciaux. Actuellement il existe une forte demande sur le marché international (gourmet, équitable, conventionnel) du café haïtien notamment au Japon et aux Etats Unis. Le café haïtien est vendu sur certains marchés spéciaux jusqu’à 5.5 USD la livre. La structure de production du café (petites exploitations agricoles cultivées quasiment sans intrants et sans engrais chimique) met aussi la production caféière à la portée des marchés biologiques.  La hausse du prix général du café sur le marché international. En décembre 2010 le café a atteint la barre de 2.21 dollars USD sur le marché conventionnel, niveau jamais atteint depuis 15 ans.  L’Accroissement de la population local conduit aussi à un élargissement du marché local. Dans 20 ans, la consommation locale annuelle serait d’environ 330 000 sacs selon les projections démographiques;  L’existence, au niveau local, d’infrastructures (voir annexe) et d’un certain savoir faire pouvant permettre de préparer un café de qualité ;  L’existence d’un savoir faire technique sur la production du café. Dans certaines régions des producteurs obtiennent jusqu’à 1250 kg à l’hectare ;  L’existence de réseaux associatifs et coopératifs (annexe 1) plus ou moins structurés pouvant faire le lien 5 CTA, Enjeux du commerce dans le secteur du cacao pour les pays ACP, novembre 2009 (http://agritrade.cta.int/fr) Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 10 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI entre les producteurs et des acteurs externes. Il faut signaler aussi la présence de la Plateforme Nationale du Café Haïtien (PNCH), structure regroupant différents réseaux de coopératives et qui constitue un espace d’échanges, de sensibilisation et aussi un instrument de plaidoyer pour les producteurs.  La présence actuelle d’institutions de financement dont la Banque Interaméricaine de Développement (BID), l’Union Européenne l’Agence Américaine pour le Développement International (USAID; le Catholic Relief Services CRS) et d’accompagnement dont Action Aid, Agronome et Vétérinaires Sans Frontières (AVSF), Fonds Luthérien Mondial (FLM), Institut de Consultation, d’Evaluation et de Formation (ICEF), Organisme pour la réhabilitation de l’Environnement (ORE) et OXFAM impliquer dans la filière, permet donc, l’ apport des appuis financiers et techniques conséquents pour son développement. 6.6. Des nombreuses faiblesses et menaces 6.6.1. Production Le rendement moyen au niveau national est estimé à moins de 300 kg/ha. Pourtant, certains exploitants appliquant un minimum de paquet technique arrivent à dégager des rendements de 1250 kg. Plusieurs causes expliquent ce niveau bas de rendement. Citons :  La vieillesse des plantations dont la majorité ont plus de 50 ans avec des taux d’ombrage allant jusqu’à 75% et des densités de plantations soit intensives soit extensives. Au cours de ces 20 dernières années, il n’y a pas eu de grands travaux d’établissement de nouvelles parcelles ni de régénération. Certaines actions isolées ont été conduites, mais elles n’ont touché que moins de 10% des plantations caféières, selon certaines sources autorisées.  Les pestes telluriques et les ravageurs dont les pourridiés et le scolyte. L’attaque des pourridiés conduit automatiquement à la destruction du caféier et progressivement de toute la parcelle, alors que le niveau de dégâts causé par le scolyte arrive jusqu’à 40% selon certaines sources d’informations recueillies sur le terrain. On dénote un manque d’intégration des différentes initiatives prises pour lutter contre le scolyte. Les moyens font défaut pour suivre tout le protocole de contrôle du ravageur.  Très peu d’investissements des producteurs au niveau de leurs parcelles. Seulement 30.5% des dépenses requises sont mobilisées annuellement.  L’absence de modèles de système de production caféier techniquement et économiquement durables. Depuis une dizaine d’années, certains acteurs dont (RECOCARNO, COOPCAB, ICEF) expérimentent des modèles de jardins en vue d’une part, d’augmenter la productivité des systèmes de production caféiers et d’autre part, de garantir les besoins alimentaires des producteurs pour leurs familles. Le RECOCARNO a présenté une proposition de modèle d’agriculture durable au début du mois de mars 2011. Cependant ce modèle attende d’être expérimenté et vulgarisé, au niveau des régions caféières. De même, il n’existe aucun travail de recherche dans le long terme en vue de produire des références techniques, tenant compte des Success Story réalisés par les différents acteurs dans la filière. . Certaines actions conduites dans le cadre des projets financés par des institutions internationales sont limitées à la durée de ces projets. 6.6.2 Qualité Des mauvaises pratiques de cueillette et de séchage au niveau des exploitations agricoles conduisent à la détérioration de la qualité du café. Des fèves noires dans la proportion de 30-35%, et fèves blanchâtres (20%) ont été observées au niveau de certains centres de traitement du café. Le séchage est également mal maîtrisé. Certains centres de dépulpage sont situés dans des zones humides ou très humides, les surfaces de glacis sont insuffisantes et non équipés de tables de séchage. Ces centres confrontent aussi à des difficultés énormes de contrôle de gestion. Le taux moyen de triage arrive jusqu'à 50% dans certains endroits. Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 11 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI Les différentes usines de traitement de café disséminées un peu partout à travers le pays ont un potentiel de traitement de 128 conteneurs de café lavé. Cependant, on dénote une faible performance de ce potentiel due à des insuffisances des aires de séchage, d’entrepôts et aussi de contrôle de gestion au niveau de ces unités. Les capacités actuelles de traitement est de 32 conteneurs. Il existe aussi au moins 4 laboratoires permettant d’effectuer des tests de qualité au niveau du pays. Le personnel technique au niveau de ces laboratoires est très réduit. Il y a aussi un manque crucial de compétences en dégustation au niveau national. Il faut signaler qu’au niveau national, il n’existe pas une dynamique réelle de production de café pilé (café naturel) de qualité pour l’exportation. Alors que, certains exportateurs traditionnels obtiennent des prix allant jusqu’à 3.5 USD pour la livre du café naturel sur certains marchés. 6.6.3 Torréfaction Malgré l’importance du marché national, le segment de la torréfaction reste quasiment artisanal à plus de 80% et n’a connu aucune initiative d’envergure au niveau national. Les torréfacteurs industriels font face à des difficultés énormes pour valoriser leurs capacités de production en raison de la faiblesse actuelle de la production et des mauvaises pratiques de cueillette et de traitement post-récolte adoptées par les producteurs. Certains acteurs font état de risques de recourir aux importations du café « parche » pour combler le déficit national. 6.6.4. Commercialisation Le problème de la commercialisation du café demeure d’abord une question d’offre en quantité et en qualité. Tous les acteurs engagés dans la commercialisation affirment être incapables de satisfaire leurs nombreuses demandes tant au niveau national qu’international. La présence des dominicains sur le territoire national exerce une grande influence sur la fluctuation du prix de café au niveau des zones de production. Leur infiltration au démarrage de la récolte (juillet-aout) dans différentes zones de production crée des chambardements significatifs dans le marché du café. Ils proposent en général des prix largement supérieurs à ceux proposés par les acteurs locaux, ce, sans aucune exigence de qualité. Ceci facilite leurs activités d’autant que ces périodes coïncident le plus souvent aux moments de besoins de liquidités des producteurs. Pour contrecarrer les actions dominicaines, certains acheteurs locaux confrontés à des problèmes de fonds de roulement, sont obligés se s’aligner sur le niveau de prix offert par ces derniers. Seuls les acteurs vendant sur des marchés spéciaux peuvent maintenir cette concurrence avec les dominicains On dénote aussi une très faible capacité des acteurs engagés dans la commercialisation en gestion administrative en marketing et en communication empêchant ainsi, une bonne optimisation des opportunités de marchés existantes. 6.6.5. Financement Il n’existe aucun produit financier destiné spécifiquement à la filière café. Certains réseaux de coopératives recourent parfois à des services financiers de certaines institutions de micro finance pour obtenir des fonds de roulement. Cependant ces crédits sont relativement chers atteignant parfois jusqu’à 30% l’an. Ces financements ne touchent qu`une infirme partie des acteurs. Les conditions de crédit ne sont pas adaptées à la production du café. Aussi assiste-t-on à des structures de production faibles très fragiles et un manque de trésorerie pour l’ensemble des opérateurs de la filière. 6.6.6. Gouvernance La filière café est coordonnée théoriquement par l’Institut National du Café d'Haïti (INCAH). Cette structure créée en 2003 par arrêté présidentiel est un organisme autonome placé sous la tutelle du Ministère de l’Agriculture des Ressources Naturelles et du Développement Rural (MARNDR). Son Conseil d’Administration (CA) est composé de représentants de divers secteurs dont l’Etat, le secteur agroindustriel, les associations de producteurs, l'Université et les organisations socioprofessionnelles de l’agriculture. Ce CA est présidé par le Ministre de l’Agriculture. La mission principale de l’INCAH est de veiller à la mise en œuvre et au respect de la Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 12 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI politique caféière nationale définie par le Gouvernement. Un « Fonds National de Café6» (FONACAFÉ) associé à l'INCAH à titre de principal outil financier de la filière fut aussi créé, mais jamais opérationnel. Sur le plan juridique, l’arrêté créant l’INCAH limite son action. Il faudrait donc un décret à défaut d’une loi votée par le parlement. De plus, son organigramme ne correspond pas à la nomenclature actuelle du Ministère des Finances, il devrait être dirigé par un Directeur General, donc difficultés de son émargement direct dans le budget national. L’allocation accordée, au niveau du budget d’investissement du Ministère de l’Agriculture des ressources Naturelles et du Développement Rural (MARNDR), ne lui permet pas d’avoir un fonctionnement régulier, d’autant que les décaissements au niveau du Budget d’Investissement sont souvent incertains. L’INCAH est un organisme mixte avec représentation des différents acteurs (public, privé et organismes d’appui). Cependant, son statut actuel d’organisme autonome public ne lui permet pas de donner toute la place souhaitée aux représentants du secteur privé. Le problème de gouvernance est aussi général au niveau de tous les réseaux et plateformes associatifs et coopératifs œuvrant dans la filière café. 6.6.7.- La recherche. Très peu d’initiatives ont été prises ces 20 dernières années en matière de recherche sur les différents problèmes que confronte la filière. A cote des essais qui doivent être conduits sur les variétés et les produits phytosanitaires, l’accent doit être mis sur les possibilités d’amélioration de la productivité des parcelles caféières et la minimisation des risques au niveau de la filière. 6 Il s’agit d’un compte bancaire ouvert dans une banque publique de la place et administré par INCAH. Son objet est de subventionner des investissements sociaux, particulièrement dans le domaine de l’éducation des enfants et des producteurs dans les zones caféières, ainsi que l’acquisition d’équipements et infrastructures destinés à améliorer la qualité du café (investissements productifs). Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 13 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI VII. LES AXES STRATEGIQUES DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE La stratégie de développement de la filière café en Haïti pour les 20 prochaines années couvre l’ensemble de la chaîne de valeur traditionnelle de la filière café : production, recherche, torréfaction, commercialisation interne et externe. La vision générale est d’aboutir progressivement à une filière professionnalisée afin qu’elle puise jouer durablement ses fonctions économiques sociales et environnementales dans le milieu. Ainsi cinq axes stratégiques sont retenus Tableau 1 : Axes stratégiques et objectifs poursuivis: I Axes stratégiques Renforcement de la Production/Recherche II Gestion risques majeures III Commercialisation IV V Objectifs poursuivis Appui directe et assistance technique aux producteurs pour l’amélioration de la production primaire de café. Renforcer la capacité des acteurs à faire face aux risques tant au niveau des parcelles qu’au niveau de la filière en générale. Consolider les marchés existant et conquérir de nouveaux tant au niveau national qu’international Améliorer la gouvernance de la filière Professionnaliser la filière Développer des mécanismes de financement de la filière Gouvernance et Professionnalisation Financement Le tableau 2 ci-dessous indique les principaux produits attendus Tableau 2 : Produits attendus par Axe stratégique Axes stratégiques Objectifs poursuivis Résultats attendus  I Appui directe et assistance technique pour la production primaire du café      II III IV V Améliorer la capacité des acteurs à diminuer les impacts des risques majeurs affectant la viabilité Optimiser la valorisation de la production par une meilleure promotion et commercialisation Améliorer la gouvernance et Professionnaliser la filière Développer des mécanismes de financement de la filière              La production de café est augmentée sous l’effet conjugué de rénovation et de régénération de plantations caféières Un zonage est établi sur les principales zones de production de café en fonction de l’altitude Les pestes et les ravageurs de café sont mieux contrôlés Les capacités techniques des producteurs en cueillette et en traitement post-récolte sont renforcés Activités de recherche sur tous les aspects de la production et de la préparation Des modèles de systèmes de production caféiers techniquement et économiquement durables sont développés et appliqués par les producteurs Des modalités sont trouvés en vue d’un remembrement a l’amiable des parcelles caféières et de garantir les investissements à long terme au niveau des exploitations. Des atouts facilitant l’investissement et la consommation du café sont systématisés au niveau du sous-secteur café. Un dispositif d’informations sur la filière est mis en place Les marchés niche sont consolidés et de nouveaux sont conquis Les capacités de gestion et d’administration des acteurs sont renforcées Le marché national est consolidé ; Les marchés niche sont consolidés Une structure de gouvernance de la filière est consolidée Les associations de base, les réseaux de coopératives, les plateformes nationales de producteurs et d’autres structures organisées du secteur privé formel et informel sont renforcées La filière est dotée d’un cadre réglementaire Les activités de l’ensemble des opérateurs de la filière sont formalisées suivant les prescrit du code du café Les opérateurs ont accès à des moyens de financement pour conduire leurs activités de production de commercialisation Les institutions de gouvernance ont des moyens pour conduire des recherches et développer des stratégies de développement et de promotion de la filière Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 14 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI 7.1 Axe I : La production du café Nous partons de l’hypothèse qu’on peut aisément conduire 100 000 hectares de café en Haïti avec des possibilités d’obtenir au moins un rendement de 500 kg à l’hectare soit donc une production nationale d’au moins 833333 sacs Tableau 3 : Axe I : Production et recherche Objectifs Résultats La production de café est augmentée sous l’effet conjugué de rénovation et de régénération de plantations caféières Appui directe et assistance technique pour la production primaire du café Activités Réalisation au niveau national d’un recensement sur la production caféière, les producteurs de café Mise en place de pépinière et de jardins modèles dans les zones stratégiques Indicateurs   Quantité de surface plantée en café Nombre de parcelles avec leurs âges  Nombre de pépinières et de jardins modèles suivis par les coopératives  Quantité de surface rénovée ou régénérée  Zonage établi  Programme de vulgarisation disponible ;  Nombre d’études et d’essais réalisés  Niveau d’appropriation des thèmes de formations par les acteurs  Manuels de bonnes pratiques agricoles en matière de production de café disponible  Nombre de spécialiste et de techniciens en production de café formés  Mises à disposition des producteurs des services d’encadrement de proximité  Des centres performant de préparation sont établis.  Le taux de triage diminue au niveau du café exportable.  Nombre de surface traités  Manuel de bonnes pratiques agricoles en matière de lutte contre les pestes et les ravageurs disponibles. Conduite au niveau national d’un vaste programme de réhabilitation des plantations caféières : régénération pour une catégorie et rénovation pour d’autres. Un zonage est établi sur les principales zones de production de café en fonction de l’altitude Cartographie des zones de production Conduite des recherches au niveau des systèmes de production en fonction des régions ou de l’altitude Encadrement technique Formations au niveau national des cadres et techniciens en production caféière Mise a disposition des producteurs de l’encadrement technique et favoriser leur accès aux intrants et aux équipements Amélioration de la préparation post-récolte Renforcement de capacités des laboratoires en termes de production de parasitoïdes Les pestes et les ravageurs de café sont mieux contrôlés Promotion des pièges facilement utilisables par les producteurs Conduites des recherches sur les pourridiés et le scolyte Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 15 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI 7.2 Axe II : Gestion des risques majeures   Des modèles de systèmes de production caféiers techniquement et économiquement durables sont développés et appliqués par les producteurs Des modalités sont trouvés en vue du renforcement des facteurs de production et de garantir les investissements à long terme au niveau des exploitations. Tableau 4 : Axe II : Gestion des risques majeurs Objectifs Résultats La productivité des parcelles est augmentée Activités Evaluation des modèles de production existants  Indicateurs Document de diagnostic des modèles existants  Niveau de revenu obtenu.  Part du café dans le revenu  Aspect générale des parcelles.  Nombre de regroupement de producteurs  Nombre d’usines de café lavé renforcées et construites Renforcer les capacités de contrôle et de gestion des acteurs  Nombre de kilomètre de route construits et réhabilités Promotion au niveau national des techniques de production de café naturel de qualité  Centres de production de café naturel de qualité renforcés.  Manuels de bonnes pratiques en matière de production de café de qualité disponibles  Référence technique créée sur la torréfaction semi-industrielle  Nombre d’entreprises de torréfaction appuyés  Nombre de dégustateurs formés Vulgarisation de modèles plus durable Réalisation de travaux d’envergure au niveau de la production intégrant des parcelles avoisinantes Améliorer la capacité des acteurs à diminuer les impacts des risques majeurs affectant la viabilité Renforcement de capacités des usines actuelles, construction de nouveaux ; Renforcement des facteurs de production Construction ou réhabilitation de pistes rurales pour désenclaver certaines zones de production de café Conduite des recherches sur la torréfaction semi-industrielle Appuis à la modernisation des entreprises de torréfaction Formations des dégustateurs au niveau national  Les producteurs sont motivés à produire un café de qualité Mise en place d’un système de traçabilité Quantité de café de grade supérieur produit,  Quantité de café de haut de gamme exportée  Quantité de basse gamme produit et vendue au niveau local Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 16 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI 7.3 Axe III : Promotion et commercialisation Il s’agit aussi de consolider les marchés existants et de conquérir de nouveaux marchés en dotant les acteurs engagés dans la commercialisation des outils de gestion de marketing et de communication nécessaires. Tableau 5 : Axe III : Promotion et commercialisation Objectifs Résultats Activités Optimiser la valorisation de la production par une meilleure promotion et commercialisation Un dispositif d’informations sur la filière est mis en place Renforcement du système d’Information en intégrant toute la filière ; Les marchés niche sont consolidés et de nouveaux sont conquis Indicateurs  Nombre de caféiculteurs à l’écoute et utilisant ces informations. Publications régulières des informations sur le café. Mise en place d'une veille sur les prix du café ;  Campagnes permanentes de promotion du café haïtien  Nombre de campagnes de promotion conduites Stratégies de marque en combinant des facteurs historiques naturels et micro terroirs  Nombre de producteurs certifiés biologiques  Nombre de producteurs certifiés équitables  Nombre de coopératives ou associations d’opérateurs renforcés en gestion et administration  Nombre d’acteurs individuels cadres et techniciens formés Facilitation de certifications biologiques équitable et autres Les capacités de gestion et d’administration des acteurs sont renforcées Formation de cadres et de techniciens en gestion d’entreprise administration marketing et communication 7.4 Axe IV : Gouvernance et professionnalisation de la filière Cet axe envisage de redéfinir les profils et rôles des structures de gouvernance de la filière et d’arriver à sa professionnalisation réelle. Par rapport à la gouvernance, il est nécessaire de renforcer l’INCAH comme une structure qui doit jouer un rôle actif dans la supervision de la mise en œuvre de la stratégie de relance, l’orientation des investissements prioritaires, la captation de financement, le développement de partenariats public-privé. L’INCAH doit être réactivé et doter des capacités légales permettant son fonctionnement effectif et permettant la participation active des différents acteurs de la filière, Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 17 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI Par ailleurs il faut aussi encourager le renforcement institutionnel des associations des réseaux de coopératives et de la plateforme nationale de producteurs ainsi que toute autre structure organisée du secteur formel et informel émergeant dans tous les segments de la filière En ce qui a trait à la professionnalisation, il faudra envisager la formalisation de tous les métiers de la filière suivant les prescrits du code du café. Tous les opérateurs doivent être inventoriés pour arriver à cette formalisation. Tableau6 : Axe IV : Gouvernance et professionnalisation de la filière Objectifs Résultats Activités Indicateurs Restructuration de l’INCAH selon son mandat et sa structure originels Une structure de gouvernance de la filière est consolidée Renforcer la Gouvernance au niveau de la filière Formation d’une commission pour réviser la mission et l’organisation de l’INCAH  INCAH est légalement constitué  INCAH est fonctionnel et dispose des ressources humaines et financières nécessaires  Nombre d’associations de réseaux de plateformes nationales et d’autres structures crées et renforcées Assistante technique externe à la structuration de l’INCAH Activités de plaidoyers auprès des autorités compétentes pour la légalisation de l’INCAH Les associations de base, les réseaux de coopératives les plateformes nationales de producteurs et d’autres structures organisées du secteur privé formel et informel sont renforcées Appuis à au renforcement institutionnels au profit des réseaux d’acteurs et de plateformes nationales œuvrant dans la filière Tableau 7 : Axe IV : Gouvernance et professionnalisation de la filière (suite) Objectifs Résultats Activités Indicateurs Formation d’une commission de révision du code du café Professionnaliser la filière La filière est dotée d’un cadre réglementaire Révision du code du café  Activités de plaidoyers pour le code auprès des autorités compétentes Les activités de l’ensemble des opérateurs de la filière sont formalisées suivant les prescrit du code du café Conduite d’un inventaire sur tous les opérateurs de la filière pour l’établissement d’un registre Le code du café est en application  Registre des opérateurs disponible  Nombre de permis octroyé Octroi de permis de fonctionnement aux différents opérateurs Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 18 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI 7.5. Axe V. FINANCEMENT Deux types de financement sont nécessaires à la réalisation des actions. Il s’agit des subventions ou de crédit à très bas taux. Ces subventions iront vers des activités de recherche, de rénovation et de régénération de parcelles et l’acquisition des moyens de productions et pour la mise en place des infrastructures et achat d’équipements pour la production du café de qualité ou pour torréfier du café pour la consommation locale et internationale ; Quant au crédit, tous les opérateurs peuvent en recourir selon leurs besoins. Des partenariats sont à envisager avec des Institutions de Micro finance internationales et des institutions locales de crédit. Dans le cas des coopératives, on pourrait par exemple coupler un crédit de production pour le membre avec sa parcelle de café comme fonds de garantie et un crédit de commercialisation pour la coopérative. Par rapport aux sources de financement il faut compter sur les fonds publics, des financements de bailleurs de fonds et autres institutions financières internationales et nationales. Dans le moyen terme il faudra rendre fonctionnel le Fonds National Café « FONACAFE » prévu par l’arrêté créant l’INCAH. Le fonds est alimenté par le trésor public, l’appui de bailleurs bilateraux et multilateraux, les ponctions sur les différentes transactions sur les livres de café vendues pourraient servir comme l’une des sources d’alimentation de ce fonds. Des revenus peuvent aussi provenir du paiement du service environnemental rendu par les exploitations caféières et des fonds Carbones. Les conditions et modalités du fonctionnement de ce fonds devront préalablement définies. La gestion de ces fonds se fera par une structure spécialisée de l’INCAH sur la supervision du Conseil d’Administration. Tableau 8 : Axe V : Financement de la filière Objectifs Développer les mécanismes de financements de la filière Résultats Les opérateurs ont accès à des moyens de financement pour conduire leurs activités de production, transformation et commercialisation Les institutions de gouvernance ont des moyens pour conduire des recherches et développer des stratégies de développement et de promotion de la filière Activités Renforcer les lignes de financement public et privé, sous forme de subventions et crédits, pour les opérateurs de la filière Faciliter la création du Fonds National Café (FONACAFE) Financement pour la conduite des activités de recherches, la vulgarisation agricole, le développement et la promotion économique de la filière café Indicateurs  Nombre d’opérateurs bénéficiaires de financements,  Taux de crédit  Nombre de produits financiers créés  Création et alimentation du Fonds National Café « FONACAFE »  Nombre d’activités de recherche et de vulgarisation financées  Nombre d’activités de promotion économiques financées A noter que le MARNDR, avec financement de la BID, est en train de développer des systèmes de subventions aux producteurs. Parallèlement, le FOMIN dispose également d’outils de financement d’assistance technique pour le développement de l’accès aux marchés. De plus, des opérateurs privés de la filière pourraient jouer également un rôle important dans la captation de financement (fonds de garantie, financement par acheteurs internationaux, sociétés de capital risque, etc.). Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 19 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI VIII. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE Historiquement, un ensemble d’institutions d’accompagnement technique et financier ont toujours appuyé la filière. Ces derniers temps, d’autres acteurs nationaux et internationaux ont manifesté leur intérêt pour la filière café. Il sera donc essentiel d’assurer une coordination efficace des interventions. 8.1 De la coordination des actions Les actions doivent être coordonnées par les autorités de l’Etat. Aujourd’hui, le Ministère de l’Agriculture est la principale institution publique habilitée à coordonner les actions de la filière. Cependant, au niveau du Ministère on trouve les Directions de Production Végétale et de Développement Rural qui engagent des actions liées à la filière. Parallèlement, l’INCAH comme structure de coordination de la filière est sous la tutelle du Ministère. Il y a donc des risques énormes de chevauchement si les rôles et les fonctions ne sont pas clairement définis. Cet imbroglio doit être assaini d’entrée de jeu pour garantir une bonne coordination des actions. De plus, cette clarification sera de plus nécessaire avec la création et le fonctionnement du FONACAFE. 8.2 De la mise en œuvre des actions Le développement de la filière couvre plusieurs champs à savoir la production7 agricole, le commerce, les finances, la justice etc. La mise en œuvre peut être assurée par diverses entités. Citons:  Des organes de l’Etat dont les services de concentrés des ministères de l’Agriculture, du Commerce, de la Planification et de la Coopération Externe, de l’Intérieur et des Collectivités territoriales et de la Justice;  Des organisations non gouvernementales ;  Des associations locales dont les associations et réseaux de coopératives. A noter que les réseaux de coopératives et les associations de producteurs de par leur proximité avec les producteurs constituent des créneaux incontournables dans toute stratégie de développement de la filière ;  Des universités nationales et internationales  Des firmes privées et consultants spécialisés 7 A noter que dans Nord du pays, plus particulièrement à Dondon une expérience d’établissement de registres et de cartographie des producteurs est en cours avec trois coopératives à savoir: la COOPACVOD (Coopérative Caféière Vincent Ogé de Dondon), la CACGAVA (Coopérative Agricole et Caféière Gabart le Vaillant) et la KKKLD (Kooperativ Kafe Kapwa Lamó de Dondon. Ce projet implique entre autre :       Le MARNDR (Ministère de l’Agriculture, des Ressources Naturelles et du Développement Rural), L’EMAD (Ecole Moyenne d’Agriculture de Dondon) Le Programme DEFI (Développement Economique des Filières rurales AFDI Dordogne en Haïti (Agriculteurs Français et Développement International), Le CNIGS : Centre National d’Information Géo-Spatiale (Gouvernement haïtien). Le Service de la Statistique Agricole en Haïti. Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 20 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CAFÉ D’HAITI 8.3 Autres appuis et dispositions requis Un ensemble d’appuis techniques externes sont nécessaires pour la mise en œuvre de ces stratégies. Il faut compter sur certains partenaires internationaux notamment les pays d’Amérique Latine (associations , universités, autres spécialistes) ayant de longues expériences dans le développement de la filière café. Parallèlement, les autorités publiques doivent prendre des dispositions pour garantir un meilleur contrôle du territoire haïtien notamment les zones frontalières d’Haïti et de la République Dominicaine. 8.4. Les bénéficiaires directs Les bénéficiaires sont tous les acteurs engagés dans la filière du café. Il s’agit principalement:         Des producteurs Des associations et coopératives de base Les réseaux de coopératives Des plateformes Nationales Les Torréfacteurs Les Exportateurs Les opérateurs de la commercialisation Les associations de la société civile Il faut signaler que le Code du Café devrait préciser l’ensemble des formalités à remplir pour intégrer les différents corps de métier de la filière. 8.5 Plan de mise en œuvre Voir les 6 tableaux suivants Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 21 Tableau 9 : AXE I ; Production du café et Recherche Résultats escomptés Activités prévues Objectif 5 : Augmenter la production de café au niveau national Bénéficiaires Type d’actions Mise en œuvre directs Réalisation au niveau national d’un recensement sur la production caféière, les producteurs de café La production de café est augmentée sous l’effet conjugué de rénovation et de régénération de plantations caféières Un zonage est établi sur les principales zones de production de café en fonction de l’altitude Encadrement producteurs des Conduite au niveau national d’un vaste programme de réhabilitation des plantations caféières : régénération pour une catégorie et rénovation pour d’autres. Cartographie production des zones de Conduite des recherches au niveau des systèmes de production en fonction des régions ou de l’altitude. Formations au niveau national des cadres et techniciens en production caféière Les producteurs ont accès à technique e aux intrants et aux équipements Les pestes et les maladies caféières sont mieux Renforcement de capacités des laboratoires en termes de production de parasitoïdes Promotion des pièges facilement utilisables par les producteurs Producteurs Enquête Subventions Producteurs Producteurs Recherche Recherche Producteurs Financeurs ONG Firmes spécialisées Associations et coopératives L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds ONG Firmes spécialisées Associations et coopératives L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds IHSI ONG Firmes spécialisées Associations et coopératives L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Universités, firmes specialisées L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds Appui externes (Amérique Latine) Appui externes (Universités, Amérique Latine) - Professionnels de la production Formations (Bourses d’études) Consultants Universités L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds Producteurs Subventions et crédit Entreprises commerciales Bailleurs de fonds et institutions financières Tous les opérateurs de la filière Tous les opérateurs de la filière Appuis additionnels requis - Formations/ investissement MARNDR INCAH L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Subventions et investissements MARNDR INCAH L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT FILIERE CAFÉ D’HAITI Conduites des recherches sur pourridiés et le scolyte contrôlées les Tous les opérateurs de la filière Recherche MARNDR INCAH Universités L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds Appui externes (Amérique Latine) Tableau 10 : Axe II ; Gestion des risques majeurs Améliorer la capacité des acteurs à diminuer les impacts des risques majeurs affectant la viabilité Résultats escomptés La productivité des parcelles est augmentée Renforcement facteurs production des de Activités prévues Bénéficiaires directs Type d’actions Responsables de Mise en œuvre Financeurs Subventions investissement Firmes spécialisées Universités INCAH L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds Subventions Investissements Firmes spécialisées Universités INCAH L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Firmes spécialisées Associations et coopératives Firmes spécialisées Consultants L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds Evaluation des modèles de production existants Tous les opérateurs Vulgarisation de modèles plus durable Tous les Opérateurs Renforcer les capacités de contrôle et de gestion des acteurs Tous les opérateurs Formations investissements Promotion au niveau national des techniques de production de café naturel de qualité Tous les opérateurs Formations Vulgarisation Construction ou réhabilitation de pistes rurales Tous les opérateurs Aménagement publics Firmes spécialisées Formations des dégustateurs au niveau national Tous les opérateurs Formations Firmes spécialisées Consultants Regroupement de parcelles limitrophes pour faciliter la realisation Mise en place d’un Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 Tous les Opérateurs Réglementation Communication Organe de gouvernance filière Appuis additionnels requis - Appuis externes Appuis externes Appuis externes CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT FILIERE CAFÉ D’HAITI dispositif de traçabilité Les capacités techniques des producteurs en cueillette et en traitement postrécolte sont renforcés Mise en place d’un dispositif permettant aux producteurs de capter plus de part possible dans le prix de vente final du café Formation des producteurs en technique de cueillette et en traitement post-récolte Favoriser les producteurs l’accès aux équipements et infrastructures de traitement post-récole (dépulpeurs, dépôt glacis de séchage) Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 Tous les opérateurs Producteurs Réglementation Communication Formations Investissement Producteurs Organe de gouvernance filière L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds Appuis externes Firmes spécialisées Associations et coopératives L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Entreprises spécialisées L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT FILIERE CAFÉ D’HAITI Tableau 11 : Axe II; Gestion de la qualité du café Objectif II : Consolider les marchés existant et conquérir de nouveaux tant au niveau national qu’international Produits Activités prévues Bénéficiaires directs Type d’actions Responsables de Mise en œuvre Financeurs Renforcement du système d’Information en intégrant toute la filière ; Mise en place d'une vielle sur les prix du café Tous les opérateurs Réglementation Communication INCAH Le dispositif d’informations sur la filière est amélioré et opérationnel L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds Tous les opérateurs Réglementation Communication Conduite des recherches sur la torréfaction semi-industrielle Torréfacteurs Recherche Appuis à la modernisation des entreprises de torréfaction Torréfacteurs Campagnes permanentes de promotion du café haïtien Stratégies de marque en combinant des facteurs historiques naturels et micro terroirs Facilitation de certifications biologiques équitable et autres Le marché national est consolidé Les marchés niche sont consolidés et de nouveaux sont conquis Les capacités des acteurs en gestion et administration sont renforcées Formation des acteurs organisés et non organisés et de cadres nationaux en gestion d’entreprise administration marketing et communication Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 Appuis additionnels requis L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds Appui externe INCAH L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds Appui externe Subventions Investissements INCAH L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Tous les opérateurs Promotion Informations INCAH L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Tous les opérateurs Communication INCAH L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Producteurs Réglementation Organe de gouvernance filière L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Tous les opérateurs Formations Tous les opérateurs L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Organe de gouvernance filière CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT FILIERE CAFÉ D’HAITI Tableau 12 : Axe IV ; Gouvernance et Professionalisation de la filière Objectif I : Renforcer la Gouvernance de la filière Résultats escomptés Une structure de gouvernance de la filière est consolidée Les associations de base, les réseaux de coopératives les plateformes nationales de producteurs et d’autres structures organisées du secteur privé formel et informel Activités prévues Bénéficiair es directs Type d’actions Responsables de Mise en œuvre Financeurs Appuis additionnels requis Restructuration de l’INCAH selon son mandat et sa structure originels Tous les opérateurs Institutionnalisation Structuration INCAH L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Formation d’une commission pour réviser la mission et de l’organisation de l’INCAH Tous les opérateurs Institutionnalisation Structuration INCAH L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Assistante externe d’appui à la structuration de l’INCAH Tous les opérateurs Institutionnalisation Structuration INCAH L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds Appuis externes Activités de plaidoyers auprès des autorités compétentes pour légaliser et formaliser l’INCAH Tous les opérateurs Communication Sensibilisation Tous les opérateurs L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Tous les opérateurs Formations Association Coopératives L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Réalisations de formations en renforcement institutionnel au profit des opérateurs Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT FILIERE CAFÉ D’HAITI Tableau 13 : Axe IV ; Gouvernance et Professionnalisation de la filière Objectif I : Professionnaliser la filière Activités prévues Bénéficiair es directs Type d’actions Responsables de Mise en œuvre Financeurs Appuis additionnels requis Formation d’une commission de révision du code du café Tous les opérateurs Institutionnalisation Structuration Organe de gouvernance filière L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - La filière est dotée d’un cadre réglementaire Révision du code du café Réglementation Sensibilisation Organe de gouvernance filière Tous les opérateurs L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Les activités de l’ensemble des opérateurs de la filière sont formalisées suivant les prescrit du code du café Activités de plaidoyers pour le code auprès des autorités compétentes Conduite d’un inventaire sur tous les opérateurs de la filière pour l’établissement d’un registre Tous les opérateurs Tous les opérateurs Tous les opérateurs Institutionnalisation Structuration Organe de gouvernance filière L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds Appuis externes Tous les opérateurs Réglementation Institutionnalisation Organe de gouvernance filière L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Résultats escomptés Octroi de permis de fonctionnement aux différents opérateurs Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT FILIERE CAFÉ D’HAITI Tableau 14: Axe IV : Financement de la Filière Objectif I : Développer des mécanismes de financement de la filière Résultats escomptés Les acteurs ont accès à des moyens de financement pour conduire leurs activités Les institutions de gouvernance ont des moyens financiers pour conduire des recherches et développer des stratégies de développement et de promotion de la filière Bénéficiaires directs Type d’actions Responsables de Mise en œuvre Producteurs Subventions L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds Tous les opérateurs Subventions Crédit Organe de gouvernance filière Réseaux d’acteurs Institutions de crédit L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Facilité d’accès au crédit pour tous les acteurs engagés dans la commercialisation du café Tous les opérateurs Crédit Institutions de crédit L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Facilité la création et alimentation du Fonds National Café (FONACAFE) Tous les opérateurs Institutionnalisation Organe de gouvernance filière L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Financement de l’INCAH pour la conduite des activités de recherches et la vulgarisation agricole Tous les opérateurs Subventions INCAH L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Financement pour la conduite des activités liées au développement et à la promotion économique de la filière café Tous les opérateurs Subventions Organe de gouvernance filière L’Etat Haïtien, Bailleurs de fonds - Activités prévues Subventions des producteurs pour la régénération et/ou la rénovation de leurs parcelles Subventions et ou accès au crédit pour les acteurs (producteurs, torréfacteurs ) pour l’acquisition des moyens de productions Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011 Financeurs Appuis additionnels requis - CADRE STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT FILIERE CAFÉ D’HAITI Institut National du Café d’Haïti (INCAH) / Mai 2011