Plan nasyonal relans filyè kafe Ayiti

MINISTERE DE L’AGRICULTURE DES RESSOURCES NATURELLES ET DU DEVELOPPEMENT RURAL (M.A.R.N.D.R) INSTITUT NATIONAL DU CAFE D’HAITI (INCAH) PLAN NATIONAL DE RELANCE DE LA FILIERE CAFE D’HAITI Document de Travail Mai 2015 Table des matières Sommaire ................................................................................................................................... 3 Articulation avec le programme triennal de relance agricole ....................................................... 6 Contexte ................................................................................................................................... 10 Méthodologie ........................................................................................................................... 13 Axe 1 : Structuration de la filière et gouvernance ...................................................................... 15 1.1 État de la situation ..................................................................................................... 15 1.2 Objectifs .......................................................................................................................... 17 1.3 Stratégies ........................................................................................................................ 18 1.4 Rôles des acteurs ....................................................................................................... 20 1.5 Concertation à assurer ............................................................................................... 21 Axe 2 : Renforcement des capacités et recherche ...................................................................... 22 2.1 État de la situation ........................................................................................................... 22 2.1.1 Compétences et capacité des ressources humaines ...................................................... 22 2.1.2 La recherche dans la filière café .................................................................................... 26 2.1.3 Besoins spécifiques de recherche.................................................................................. 26 2.2 Objectifs .......................................................................................................................... 29 2.3 Stratégies ........................................................................................................................ 30 Axe 3 : Développement de la production ................................................................................... 37 3.1 État de la situation ..................................................................................................... 37 3.2 Les orientations au niveau de la production .................................................................... 45 3.3 Objectifs .......................................................................................................................... 47 3.4 Stratégies pour la petite et moyenne entreprise ........................................................ 47 3.5 Soutien au développement de grands investisseurs ......................................................... 53 Axe 4 : Développement des marchés ......................................................................................... 56 4.1 État de la situation ........................................................................................................... 56 4.2 Objectifs .......................................................................................................................... 64 4.3 Stratégies ....................................................................................................................... 65 Identification des risques et mitigation...................................................................................... 69 Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 2 Sommaire La filière du café a toujours revêtu une importance stratégique fondamentale pour Haiti au triple point de vue économique, social et environnemental. Mais, depuis les années 1980, le secteur caféier accuse une régression constante en raison de contraintes multiformes, au grand désarroi des 200,000 exploitations agricoles impliquées dans la production, des 80,000 travailleurs saisonniers ainsi que des milliers d'acteurs des autres segments de la filière (production de café de qualité, torréfaction, commercialisation...). La faiblesse des investissements productifs dans le secteur caféier constitue l’une des contraintes majeures à lever, en vue de permettre un renversement de la tendance à la baisse affichée depuis plusieurs décennies. Quelles sont les stratégies à envisager pour encourager les investisseurs? Quels segments de marchés doivent être priorisés? Quels systèmes de production à encourager? Quelle est la place de la formation et de la recherche? Quel type de gouvernance pour une meilleure coordination des actions? Toute une série d’interrogations, auxquelles les principales parties prenantes tentent de trouver des éléments de réponses à travers ce plan de relance de la filière du café en Haïti. L’Institut National du Café d’Haïti (INCAH), grâce à l’appui du projet KOREKAFE financé par le Fonds Multilatéral d’Investissement (FOMIN) de la Banque Interaméricaine de Développement (BID) et l’Agence Française de Développement (AFD) et exécuté par Agronomes et Vétérinaires sans Frontières (AVSF), a donné corps au Plan, tel que prévu au niveau de ses attributions a l’article 4 de l’arrêté présidentiel de sa création. Depuis, plusieurs mois l’INCAH a réalisé un travail de concertation avec l’ensemble des acteurs de la filière café haïtienne afin de produire une planification stratégique pour assurer le développement de la filière du café en Haïti. Cette démarche de concertation a permis de produire un plan structuré en quatre grands axes : la structuration et gouvernance de la filière, la recherche et formation, le développement de la production et enfin le développement des marchés. Pour chacun de ces axes, suite à un état des lieux, il a été possible de proposer des objectifs de croissance ainsi que des stratégies pour les atteindre. Une attention a été portée envers deux dimensions qui ont une forte importance dans cette filière soit la préservation de l’environnement et le soutien envers les jeunes. Ce plan de relance pourra se mettre en place si le contexte agroenvironnemental et socio-économique n’est pas bouleversé, certains risques ont été identifiés et des mesures de mitigation sont proposées. Les principaux objectifs et stratégies sont résumés dans les lignes qui suivent. Ce document présente le plan de relance de façon détaillée. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 3 Présentation abrégée Axe 1 : Structuration de la filière et gouvernance Objectifs 1- Après 5 ans, les volumes commercialisés officiellement représentent 50% de la production 2- Après 5 ans, le nombre de producteurs participants activement dans les structures formelles à augmenter de 15%. 3- L’INCAH a revu son fonctionnement et sa structure et exerce un réel rôle de concertation et de soutien pour la filière dans le respect du plan de relance que l’Institut va piloter. 123456- Stratégies Diagnostic interne INCAH et positionnement stratégique en lien avec le plan de relance Programme de renforcement des capacités des cadres de l’INCAH Développer une stratégie pour le financement des activités de l’INCAH et des activités de pilotage de la filière Soutien à la PNPCH Facilitation à la structuration d'organisations privées Des ententes de partenariats sont signées entre l’INCAH et les principaux acteurs de la filière Axe 2 : Développement de la recherche et de la formation Objectifs 1- Des programmes de formation sont mis en place pour de jeunes agriculteurs (production caféières) et pour les caféiculteurs élites (gouvernance, gestion associations). 2- Des programmes de formation sont mis en place pour près de 150 d’agronomes et techniciens agricoles. 3- Un système de formation continue est mis en place pour assurer des formations complémentaires aux différents cadres et experts de la filière. 4- Un Programme de recherche spécifique pour la filière est mis en place. Stratégies 1- Mise en place d’une formation non diplômante en alternance travail étude qui s’appuie sur le modèle champs-écoles pour les jeunes agriculteurs. 2- Responsabilisation et soutien à l’INCAH pour la formation de cadre et encadreurs au niveau des cooperatives. 3- Responsabilisation et soutien à la PNPCH pour la formation des agriculteurs élites. 4- Responsabilisation et soutien aux réseaux de producteurs pour la formation des extentionnistes. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 4 5- Formation au moyen d’une série de stage à l’étranger pour créer une masse critique d’agronomes et techniciens agricoles avec une expertise en production de café. 6- Responsabilisation de l’INCAH pour recenser les besoins de formation et assurer la formation continue auprès des experts de la filière. 7- Renforcement de la structure Recherche au sein de l’INCAH pour une meilleure orientation de la recherche et servir d’interface aux partenaires. 8- Implantation d’une chaire de recherche au sein de la faculté d’agronomie haïtienne. Axe 3 : Développement de la production Objectif 10 000 producteurs ont réhabilité, renouvelé leurs parcelles ou mis en place de nouvelles plantations. Les principaux bioagresseurs sont contrôlés et la production nationale augmente de 15 000 sacs avec un potentiel de 100 000 sacs les années suivantes 1 2 3 4 5 1 Stratégies pour les petites et moyennes entreprises Renforcer les réseaux et structures privées afin qu’ils offrent un service d’encadrement technique en partenariat avec l’état haïtien. Établir un plan de veille et de contrôle intégré contre la rouille (Hemileia vastatrix) et le scolyte des cerises (Hypothenemus Hampei) et d’autres maladies d’importance économique pour la filière. Structurer un système de production de plantules saines et/ ou résistantes à la rouille pour approvisionner les parcelles à régénérer et renouveler. Renforcer les réseaux et des structures privés afin qu’ils développent des services d’approvisionnement en intrants. Implantation de produits de crédits/subventions à l’investissement pour permettre la régénération et la rénovation des jardins créoles et l’implantation de nouvelles plantations Promotion de la création d`initiatives privées Soutien au développement de moyens et grands investisseurs (production). Axe 4 : Développement des marchés Objectifs 1234- Maintien et développement de l’expertise pour des marchés de qualités et d’exportation Réorientation des activités des réseaux de coopératives Structuration des échanges avec la République dominicaine Structuration des marchés informels nationaux Stratégies 1- Assurer la tenue de concours de qualité nationaux et la participation à des concours internationaux. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 5 2- Soutenir les réseaux de caféiculteurs pour orienter leurs marketings vers des segments de marché à volume très faible et prix très élevé (micro-lots, concours qualité internationaux, etc.). 3- Création de tables de concertations pour le développement des exportations et pour le marché informel national, pour la structuration des échanges avec la République dominicaine. 4- Réalisation d’études de caractérisation : sur le marché informel avec la République Dominicaine et le marché informel national. Articulation avec le programme triennal de relance agricole Le plan de relance de la filière café s’insère dans le cadre du programme triennal de relance agricole du Ministère de l’Agriculture, des Ressources Naturelles et du Développement Rural (MARNDR). Ce programme de relance agricole s’articule selon quatre sous-programmes qui s’énoncent comme suit : 1- Renforcement Institutionnel et de la gouvernance du secteur agricole (PRIGSA); 2- Appui à l’Agriculture Familiale (PAAF) ; 3- Renforcement de l’Agriculture à finalité Commerciale (PRAC); 4- Développement des Infrastructures Rurales et Aménagement des Bassins Versants (DIRAB). Comme on peut le constater ci-dessous le plan de relance de la filière s’articule dans la même logique d’intervention que ce programme triennal de relance : 1. Renforcement Institutionnel et de la gouvernance du secteur agricole (PRIGSA); Pour ce sous-programme, différentes actions doivent être mises en place qui pourront assurer le développement des filières agricoles. Chacune de ces actions correspond à un axe spécifique du plan de relance de la filière du café d’Haïti. 1.1 Restructuration du MARNDR et des organismes affiliés Cette action est en correspondance avec l’Axe 1 du plan de relance de la filière café soit l’axe « Structuration de la filière et gouvernance » 1.2 Mise en place d’un système de recherches et formation Correspondance avec l’Axe 2 : Développement de la recherche et de la formation 1.3 Développement de service agricole de types privés Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 6 Correspondance avec l’Axe 3 : développement de la production, notamment les stratégies 1, 2 et 3 qui s’intitulent : 1- Renforcer les réseaux et structures privées afin qu’ils offrent un service d’encadrement technique en partenariat avec l’état haïtien. 2- Structurer un système de production de plantules saines et/ou résistantes à la rouille pour approvisionner les parcelles à régénérer et renouveler. 3- Renforcer les réseaux et des structures privés afin qu’ils développent des services d’approvisionnement en intrants. 1.4 Développement d’un système de financement et d’assurance agricole Correspondance avec l’Axe 3 : développement de la production, notamment la stratégie 4 qui s’intitule : 4- Implantation de produits de crédits/subventions à l’investissement pour permettre la régénération et la rénovation des jardins créoles et l’implantation de nouvelles plantations 2- Appui à l’Agriculture Familiale (PAAF) Dans ce sous-programme, les actions envisagées sont l’enregistrement exhaustif des agriculteurs, Subvention des campagnes agricoles et appui à l’élevage et la vulgarisation de la stratégie Champs Écoles Paysans. Ces actions sont intégrées dans le plan de relance de la filière café. Afin de permettre l’enregistrement exhaustif des agriculteurs actifs dans la filière café, la voie privilégiée est celle de l’accès aux financements et aux services conseils. Tel que mentionné dans la section sur la structuration et la gouvernance, les maillons de la transformation et de la commercialisation ne peuvent constituer des points de concentration permettant la formalisation des acteurs. L’accès aux financements ainsi qu’aux services agricoles constituent les voies qui permettront d’assurer l’enregistrement des caféiculteurs. Ces enregistrements apparaissent essentiels pour la mise en place de produits de crédits/subventions aux caféiculteurs. Concernant les subventions qui pourront être accordées pour les campagnes agricoles et d’appui à l’élevage. L’organisation de la filière en matière d’organisation du soutien aux agriculteurs permettra une gestion plus structurée de ce type d’appui. Enfin, toute la stratégie de formation des jeunes caféiculteurs sera centrée sur des méthodes de vulgarisation de type Champs Écoles Paysans tel que mentionné précédemment. 3- Renforcement de l’Agriculture à finalité Commerciale (PRAC) Dans ce sous-programme, les actions envisagées sont le renforcement des capacités des bénéficiaires sur le plan technique, organisationnel et commercial, la promotion de la création d`initiatives privées et d’un système d’assurance agricole et le développement de paquets Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 7 technologiques pour les filières des sous-secteurs végétal et animal. Encore une fois, ces actions sont intégrées dans le plan de relance de la filière café. Le renforcement des capacités des bénéficiaires sur le plan technique, organisationnel et commercial est intégré dans l’axe 2 du plan de relance, les besoins en formation ont été recensés pour l’ensemble des acteurs et des stratégies de formation ont été formulées pour chacun des groupes d’acteurs. Concernant les aspects relatifs aux marchés, il fait l’objet d’un axe spécifique du plan de relance. Pour cet axe, une série de stratégie de renforcement des capacités des acteurs et organisations a été élaborée. Les actions permettant la promotion et le soutien à la création d`initiatives privées ont fait l’objet d’une réflexion et ont été traités, elles font l’objet de la stratégie : Soutien au développement de moyens et grands investisseurs (production). Le développement de paquets technologiques pour la filière café se fera par l’entremise d’un triple partenariat entre les porteurs de recherches tel que décrit dans le plan de relance qui pourront proposer des paquets technologiques adaptés, l’INCAH qui devra valider et synthétiser ces propositions et les réseaux de producteurs et associations privées qui pourront assurer la vulgarisation. 4- Développement des Infrastructures Rurales et Aménagement des Bassins Versants (DIRAB) Dans ce sous-programme, les actions envisagées sont le développement de bonnes pratiques agricoles et promotion des cultures à haute valeur environnementale, la conduite de travaux de protection des infrastructures collectives /gestion risques et désastres, l’aménagement et la réhabilitation d'infrastructures économiques et agricoles et la mise en place de structures sociales légales de gestion des périmètres irrigués et des bassins versants/ sécurisation foncière Pour s’assurer du développement de bonnes pratiques agricoles et promotion des cultures à haute valeur environnementale. Les acteurs du milieu ont établi un consensus sur les orientations à donner au niveau de la production. Voir section 3.2 de l’axe trois du plan de relance. Puisque le plan de relance de la filière café est spécifique à une filière, il n’est pas indiquer de lui faire porter des actions reliées à des travaux d’aménagement qui doivent convenir à l’ensemble du monde rural. Néanmoins les acteurs de la filière café sont interpellés par les problématiques reliées aux développements des infrastructures rurales et à l’aménagement des bassins versants. Ainsi, une concertation sera nécessaire avec le Système National de Gestion des risques et désastres (SNGRD) afin d’assurer le développement d’un service d’assurance agricoles pour la filière. De même, l’aménagement et la réhabilitation d'infrastructures économiques et agricoles, notamment l’aménagement de routes rurales permettant le désenclavement des zones Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 8 caféières sera essentiel. Les caféiculteurs sont interpellés par les impératifs de gestion des bassins versants. Une coordination avec les Comités de Bassins Versants (CBV) devra se faire dès que leur structuration sera assurée. Enfin, la sécurisation foncière constitue un facteur limitant important pour permettre le développement de produits de crédits. Une coordination avec l’INARA et le CIAT devra donc être assurée. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 9 Contexte Économiquement, socialement, du point de vue environnemental, en termes d’emplois ou de renforcement des pouvoirs publics et de la société civile, la filière café est historiquement stratégique pour les paysans haïtiens et le développement durable du pays. La caféiculture protège l’environnement montagneux par son système de production agroforestier (jardin créole et autres), génère des revenus pour 200.000 familles de producteurs et pour 80.000 saisonniers, procure des devises au pays et à l’État. Elle est cependant en crise depuis un demisiècle, crise illustrée notamment par la précarité persistante de la majorité des familles de producteurs, la grande faiblesse des rendements et la baisse constante de la production nationale, les difficultés rencontrées par l’État ou les coopératives à pérenniser des services aux producteurs, la déforestation du territoire, etc. La filière café était jusque dans les années 1950 l’un des piliers de l’économie du pays. L’instabilité politique, la ruine des infrastructures, l’abandon de l'activité par certains exportateurs, les crises successives et la volatilité des prix, les maladies et ravageurs (rouille, scolyte du grain, pourridiés, cyclones, etc.), l’ont depuis déstructurée. Un grand nombre de paysans ont par conséquent délaissé les plantations de café et renforcé leur production vivrière annuelle sarclée dégradant les sols de manière accélérée. La superficie plantée en café serait aujourd’hui de 40% inférieure à ce qu’elle était dans les années 50. Dans la même période, la production aurait baissé de 740.000 à 365.000 sacs de café et les exportations de 580.000 à moins de 100.000 sacs. Toutefois le café reste avec les mangues et le cacao un des trois principaux produits agricoles d’exportation d’Haïti. Ce sont des petits paysans pour la plupart qui en tirent 15 à 20 % de leurs revenus agricoles1. La production extensive de café, presque de cueillette (moins de 225 kg/ha), intégrée à des systèmes de production minifundiaires de jardins hautement diversifiés (avocats, agrumes, mirliton, banane…), mais chaque fois plus orientés vers des productions vivrières de cycle court (maïs, pois, légumes), reste un pilier des stratégies familiales de sécurité et de survie. Avec la vente de main d’œuvre, la vente de café est souvent la principale source de revenus nécessaires à l’acquisition de nourriture, biens de première nécessité, services et à la scolarisation des enfants. Tous les départements d’Haïti ont des zones de productions du café, mais les grandes régions de production restent le Sud-est, Centre (Baptiste), la Grande Anse, le Nord et le Nord Est. Ces systèmes agro forestiers de production de café, agrumes et avocats ont un intérêt écologique déterminant. 1 Les 75 à 80% restants provenant des cultures associées au café, généralement issues des arbres de couverture (chadéquiers, orangers, citronniers, avocatiers). Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 10 Avec la création de l’Institut National du Café en février 2003, les différentes parties prenantes entendaient œuvrer en vue d’une prise en charge effective de la filière café tenant compte de son importance stratégique pour le maintien et la protection de l’environnement, comme source de revenus pour plus de 200 000 familles et comme facteur de cohésion sociale et de frein à l’exode rural. Plusieurs initiatives ont été prises tant par l’INCAH que par certaines ONG d’appui, les partenaires bilatéraux et multilatéraux, principalement en termes de renforcement organisationnel, d’amélioration de la compétitivité du café haïtien. Mais ces interventions restent limitées à des projets pilotes, qui ont un impact mitigé sur le développement réel de la filière café. Entre temps, la filière continue à enregistrer de mauvaises performances, tant au niveau de la production que de l’exportation (rendement et volume au plus bas de toute l’Histoire). Vient ensuite le scolyte du caféier et la rouille orangée qui affecte les parcelles cultivées dans les régions à fortes potentialités. Une Proposition de Cadre Stratégique pour le Développement de la Filière a été formulée en 2011 pour la période 2011-2015 par l’INCAH avec l’appui de la Banque Interaméricaine de Développement mais elle n’a été que très partiellement mise en œuvre, jusqu’à présent dans un contexte marquée par le séisme de janvier 2010 et ses conséquences sur les priorités à définir au niveau de l’État. Les éléments de réponses apportés aux différentes contraintes de la filière du café restent timides. La volonté politique manifestée au plus haut niveau de l’État, notamment l’intervention du Président de la République, lors d’une rencontre avec les caféiculteurs de Beaumont en septembre 2013 vient propulser la problématique caféière au-devant de la scène. Les interventions du MARNDR tant à travers les programmes de subventions pilotés par les projets RESEPAG, DEFI financés par la BID et la Banque Mondiale et à travers l’INCAH, notamment au niveau du Programme National de Crédit Café ont contribué à sensibiliser les caféiculteurs à la prise en charge des parcelles, dans les zones d’interventions. Mais les investissements pour la relance effective de la filière café n’ont pas encore été mobilisé. C’est dans ce souci que Le Ministère de l’Agriculture sous la Direction de l’INCAH en collaboration avec le projet KOREKAFE financé par la BID à travers le FOMIN (Fonds Multilatéral d’Investissement) et l’AFD (Agence Française de Développement) et exécuté par l’AVSF (Agronomes et Vétérinaires Sans Frontière) a lancé l’Atelier National Sur la Relance de la Filière Café d’Haïti, les 10 et 11 avril 2014 au KARIBE Convention Center. Lors de ces assises, il y avait eu une forte participation des principaux acteurs de la filière. Suite à une mise à jour de la situation de la filière validée par les participants, les principaux axes d’intervention du plan ont été retenus. Pour une meilleure appropriation de ce plan, des Consultations ont été engagées auprès des différentes parties prenantes (coopératives, agro-industries, Universités, ONG d’appui, Bailleurs de Fonds). Les discussions ont été notamment engagées sur les stratégies de mises en œuvre et les moyens à mobiliser. L’atelier de finalisation du Plan de relance du 8 au 10 avril 2015, ou quatre experts, deux nationaux et deux internationaux, notamment du CIRAD et du DID, avec des compétences diverses sur le sous-secteur café ont été engagés, a permis de dégager des pistes pour une relance effective. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 11 Finalité Le Plan de relance de la filière café a été conçu dans le but de doter au secteur agricole d’un outil capable d’assurer le développement durable du sous-secteur café au niveau des zones potentielles pour la culture. Ce nouveau plan de relance cherche à :  renforcer et améliorer les agro écosystèmes caféiers (les jardins créoles),  inciter à l’établissement de moyennes et grandes plantations caféières  contribuer à la réduction de la pauvreté des familles rurales pratiquant la caféiculture (intensification des systèmes de production et amélioration des revenus),  développer un moteur économique porteur (structuration de la filière café). Enjeux du plan de relance  Mobiliser tous les moyens humains et matériels en vue de maintenir une production en quantité et en qualité suffisante pour assurer la place du café haïtien sur la carte d’exportation internationale tout en satisfaisant la demande nationale ;  Professionnaliser le sous-secteur Café d’Haïti ;  Renforcer la Gouvernance de la filière café. Vision de la filière pour les dix prochaines années Les acteurs de la filière souhaitent que d’ici 10 ans, le café redevienne un element majeur du développement économique du pays. Pour ce faire, il faudra que : 123456- la production nationale augmente à 900 000 sacs; Le rendement moyen national augmente à 550 kg/ha ; Les agriculteurs sont majoritairement membres actifs de structures de production; Les exportations se situent à plus de 660 000 sacs par année Les deux tiers de caféiculteurs détiennent une formation professionnelle de base; La majorité des intervenants possédant une formation professionnelle spécialisée adaptée à leur fonction. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 12 Méthodologie L’approche utilisée dans l’élaboration de ce plan de relance de la filière du café est basée sur deux grands principes : - - garantir l’application de solutions techniques, sociales, économiques, etc. cohérentes et en lien avec les difficultés et capacités réelles des intervenants de la filière ainsi que de l’agro-écosystème, et s’assurer une appropriation par les différents intervenants des enjeux et orientations de la politique. Pour ce faire, différentes étapes ont été suivies : La première a consisté en l’élaboration d’un diagnostic partagé par l’ensemble des acteurs de la filière sur l’état de la situation, les grands enjeux et défis ainsi que les grands axes à prioriser dans le cadre d’un plan de relance. Dans un premier temps, en vue d’arriver à un meilleur partage d’informations sur les principaux atouts de la filière café, les différentes contraintes et les éléments de solutions à envisager, plusieurs rencontres préliminaires ont été organisées au siège de l’INCAH avec les partenaires intéressés, un mois avant la tenue du premier atelier. Ces rencontres regroupaient les partenaires par champs de compétences et d’activités (Productions, distributions, formation, financement, etc.) Ces rencontres ont permis aux acteurs de mieux préparer leurs interventions au niveau de l’atelier et de plus ont favorisé une participation massive des acteurs. Par la suite, un atelier national de relance de la filière s’est tenu. L’objectif était à la fois de réunir les principaux acteurs et de sensibiliser l’opinion publique sur la question. La forte participation et la représentativité des parties prenantes pendant les deux jours de cet atelier ont confirmé l’intérêt accordé à la problématique. La deuxième étape a consisté formulation des objectifs à atteindre et des stratégies à mettre en œuvre pour répondre aux défis de la filière. Encore une fois, les partenaires, acteurs et experts ont été consultés pour construire cette stratégie. C’est pourquoi, cinq groupes de travail ont été formés. Ils ont regroupé différentes personnes possédant une expérience ou une expertise spécifique dans le thème de travail choisi et représentant différents types d’acteurs (producteurs, experts indépendants, secteur privé, État). Les groupes de travail ont eu comme mandat de contribuer à l’opérationnalisation de la politique filière en clarifiant les enjeux propres à leur thème de travail, proposant des solutions et activités pour répondre à ces enjeux, suscitant des partenariats, etc. en vue de produire un Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 13 document d’orientation sur le thème qui leur a été assigné. Ces groupes de travail ont réalisé différentes rencontres de travail, consultés des experts nationaux et internationaux, organisés des missions dans le pays et à l’étranger pour enrichir les travaux. Les groupes de travail portaient sur les domaines suivants : 12345- Financement de la régénération ; Orientations concernant les méthodes et stratégies de production ; Gouvernance et formalisation de la filière ; Développement des marchés ; Formation et recherche. Ils ont produit des notes de travail au cours des mois de janvier à mars 2015. Pour finaliser le Plan, une équipe d’experts a été recrutée pour permettre d’arriver à un document équilibré. En fonction des enjeux soulevés par le plan de relance, un expert international en financement agricole ainsi qu’une spécialiste des systèmes agroforestiers à base de caféiers sont venus apporter un regard extérieur sur les travaux. De même, deux spécialistes haïtiens ont apporté leur soutien à l’élaboration du document final. Cette équipe a réalisé quelques jours de visites de terrain dans deux zones représentatives de la filière. Par la suite, en compagnie de représentants de l’INCAH et de la PNPCH, ces experts ont participé à un atelier de travail de trois jours où ont été conviés plusieurs intervenants de la filière pour faire l’analyse du plan de relance et apporter leurs recommandations. Les notes produites par les différents experts ont permis d’harmoniser les stratégies proposées pour produire le plan de relance qui fait l’objet du présent document. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 14 Axe 1 : Structuration de la filière et gouvernance 1.1 État de la situation 1.1.1 État de situation concernant le pilotage de la filière Au cours des différents ateliers de travail menant à la conception du plan de relance, il a été maintes fois souligné que l’INCAH a d’importantes difficultés à jouer son rôle de pilotage. Les intervenants ont mentionné qu’au sein de la filière, on dénote une faible visibilité de l’INCAH sur le terrain. Par ailleurs, les capacités financières limitées de l’INCAH, la non-existence de pouvoir coercitif et le faible niveau d’influence de l’INCAH permettent de comprendre que l’INCAH a un pouvoir d’action limité dans la filière. Cette situation est le résultat de plusieurs dynamiques. Tout d’abord, s’il existe un consensus sur les difficultés de la filière, il n’existe pas de consensus partagé sur les stratégies et priorités d’actions concernant le développement de la filière, l’INCAH ne peut se reposer sur ce consentement pour légitimité son rôle de direction ou de pilotage des actions. De plus, depuis sa formation en 2003, le renouvellement des instances démocratiques n’a pas été opéré de manière formelle et l’évaluation rigoureuse des activités de l’INCAH par l’entremise d’une tierce partie indépendante n’a pas encore eu lieu, ce qui entrave sa modernisation, après plus de douze années d’existence. On peut donc comprendre que l’Institut n’a peut-être pas réalisé l’adaptation nécessaire à l’évolution de la filière. Par ailleurs, pour différentes raisons, déficit de formations théoriques ou pratiques adaptées à la tâche et formations complémentaires peu disponible, faible capacité de présence sur le terrain, etc., les ressources humaines de l’INCAH n’ont pas les moyens de faire valoir leurs compétences. Dans un même ordre d’idée, l’organigramme actuel de l’INCAH reflète peu les besoins réels de la filière (aucun agent de concertation pour la commercialisation, champs de spécialité en production non défini, etc). Toutes ces raisons ne permettent pas aux professionnels de l’INCAH de se positionner en tant qu’intervenants de premier ordre sur le terrain. Enfin d’autres difficultés sont aussi à souligner. Parmi celles-ci, figure le faible niveau de concertation entre l’INCAH et l’ensemble des autres acteurs du MARNDR ainsi que des projets menés au sein du ministère ou même des autres acteurs actifs dans le secteur (bailleurs, ONG). Pour finir, certains intervenants peuvent ne pas comprendre l’implication de l’INCAH dans certaines actions au sein de la filière. D’où l’importance d’une meilleure définition et vulgarisation des rôles de l’INCAH. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 15 Par ailleurs, bon nombre d’initiatives sont prises qui ont des impacts importants pour le développement de la filière sans qu’une réelle concertation soit faite. Ainsi des projets émanent du MARNDR, entrent en action afin de développer le sous-secteur, qui vont adopter des stratégies spécifiques. Plusieurs autres projets, ONG, réseaux initient eux aussi des actions sans réelles concertation avec les intervenants de la filière. On constate, sur le terrain, une réelle cacophonie des actions. Bien souvent, d’ailleurs ces initiatives qui devraient se compléter entre elles viennent plutôt en contradiction les unes avec les autres. Étant donné le nombre importants d’interventions dans cette filière, il est essentiel qu’une coordination soit faite et qu’une communication sur les orientations de la filière soit mise en place. Ainsi l’INCAH a de grandes difficultés à exercer ce rôle fédérateur. 1.1.2 État de situation concernant le caractère déstructuré de la filière Le fonctionnement de la filière café est largement informel, moins de 5 % du marché institutionnalisé. Les principales voies de commercialisation disponibles pour la filière café haïtienne sont des marchés informels. Par ailleurs, la facilité de manutention de la récolte permet une multitude de traitements à des échelles très variables sans obligation d’attache géographique. De plus, les voies et méthodes de distribution sont elles aussi très flexibles. Enfin, la structure informelle des réseaux de commercialisation des denrées alimentaires en Haïti n’a pas d’effets stimulants sur la structuration des acheteurs. On remarque donc qu’il n’existe pas de goulot d’étranglement ou de points névralgiques permettant d’assurer un contrôle efficace des activités commerciales de la filière. Cette situation est accentuée par la porosité de la frontière entre la République dominicaine et Haïti. Dans ce cas de figure, tenter d’imposer des systèmes coercitifs de contrôles de la commercialisation nécessiterait une dépense d’énergie importante qui n’apparaît pas à la portée des différents acteurs étatiques ou intervenants de la filière. Le développement d’une filière d’exportation forte permettrait cette structuration mais il est clair que le développement de cette filière ne va se faire que sur un horizon de moyen à long terme (plus de cinq ans). En dressant l’état de situation de la filière, l’accès au financement a été identifié comme un important facteur limitant. Les sources de financements pour les caféiculteurs sont limitées. Le développement de mécanisme de financement assurera un accès des producteurs au capital. Par contre, ceci ne devrait pas conduire vers une multiplication de points de services informels. C’est pourquoi l’accès au financement pourra constituer un réel goulot d’étranglement, une voie de passage obligée pour une majorité de producteurs afin de formaliser leur situation. Devant cette situation plusieurs considérations sont à établir : 1- Il n’existe pas de goulot d’étranglement favorisant une centralisation des achats 2- La structuration de la filière café ne pourra pas se mettre en place d’une manière coercitive 3- La commercialisation du café n’est pas le maillon de la chaîne de valeur qui permettra, à lui seul, d’assurer une meilleure structuration de la filière Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 16 4- Le maillon de la production et du financement des investissements constitue le meilleur point d’ancrage pour assurer une structuration de la filière Les principales organisations ayant des effets structurants sur la filière sont les réseaux de producteurs. Par contre, ceux-ci ne représentent que 30 000 producteurs plus ou moins actifs dans leurs organisations. Si on tient pour acquis que cette filière a pu compter un nombre de 100 000 caféiculteurs, il est possible que plus des deux tiers des producteurs aient donc un mode de fonctionnement tout à fait informel. Les réseaux même s’ils jouent un rôle structurant majeur laissent donc de côté un nombre important d’agriculteurs. Par ailleurs, les liens entre ces réseaux et leurs membres sont tenus. Les réseaux et coopératives ou associations affiliées ne possèdent que très peu d’informations sur leurs membres. En effet, le lien d’affaire et relationnel avec les membres peut être assez faible. Avec un tel niveau de déstructuration, il est difficile d’obtenir de l’information sur les acteurs présents, de vérifier les tendances et de la même façon la transmission d’informations aux acteurs est aussi hasardeuse. C’est pourquoi, si on souhaite implanter une stratégie pour la chaîne de valeur, il faut s’assurer que des mesures réellement structurantes viennent soutenir la stratégie. Il convient de s’assurer que, dans l’ensemble des stratégies et actions proposées dans ce plan de relance, les mesures permettront une meilleure intégration des acteurs dans les réseaux officiels. 1.2 Objectifs Il est essentiel pour le développement de la filière que les initiatives de développement soient harmonisées. C’est pourquoi, il faudra : Après 5 ans, il existe une cohésion entre les acteurs impliqués dans la filière, l’INCAH a revu son fonctionnement et exerce un réel rôle de concertation et de soutien pour la filière dans le respect du plan de relance que l’Institut va piloter. Suite aux constats réalisés, on peut comprendre que la filière fonctionne de manière fortement informelle. De plus, les moyens disponibles pour structurer cette filière seront surtout de type volontariste. Dans ce cas de figure, on ne peut s’attendre à une formalisation complète de la filière en moins de cinq ans. Malgré tout, différentes mesures vont permettre une amélioration de la situation. Il est donc possible de fixer comme objectifs que : 1. Après 5 ans, les volumes commercialisés officiellement représentent 50% de la production 2. Après 5 ans, le nombre de producteurs participants activement dans les structures formelles à augmenter de 15%. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 17 1.3 Stratégies 1.3.1 Pour assurer le pilotage du plan de relance Le premier objectif pour cet axe ne pourra être atteint que si certaines stratégies sont adoptées. Ainsi, une fois le plan de relance de la filière adopté, il faudra procéder à : 1- Un diagnostic interne de l’INCAH et positionnement stratégique en lien avec le plan de relance. Tel qu’il a été affirmé lors de l’atelier national sur la relance de la filière en avril 2014, la légitimité de l’INCAH a été confirmée par les intervenants. Par contre, nombreux sont les acteurs qui ont souligné les difficultés auxquelles l’institut fait face de façon chronique depuis sa formation. Il convient donc de faire un diagnostic organisationnel complet de l’INCAH. Il faudra revoir son mandat, sa structure de gouvernance, son fonctionnement interne, ses ressources humaines, son mode de financement les principales contraintes organisationnelles, etc. Ce diagnostic sera fait par une structure indépendante de l’INCAH. Par la suite, en prenant en considération ce diagnostic et selon les orientations du plan de relance, une nouvelle planification stratégique pourra être produite pour les cinq prochaines années de l’INCAH. 2- Programme de renforcement des capacités des cadres de l’INCAH. Une fois cette planification stratégique terminée, un organigramme de l’INCAH sera disponible et un plan de renforcement des ressources humaines de l’INCAH devra se mettre en place afin de renforcer l’équipe de travail de l’Institut. 3- Développer une stratégie pour le financement des activités de l’INCAH et des activités de pilotage de la filière. Depuis la fondation de l’INCAH, il a été mentionné qu’un fond national du café devait être mis en place afin de financer les activités de l’INCAH ainsi que toutes les activités relatives au pilotage de la filière. La mise en place de ce fond ne s’est jamais concrétisée. Ainsi le problème de financement récurrent est toujours en place et la filière est toujours dépendante de fonds extérieurs. L’INCAH devra donc être responsabilisé pour la mise en place de ce fond et il devra proposer des stratégies pour que des modes de financement stables des activités de pilotage de la filière voient le jour. Par la suite, l’INCAH devra s’assurer de l’application de ces stratégies. 4- Soutien à la PNPCH Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 18 La Plate-forme Nationale des Producteurs de Café d’Haïti a été formée depuis 2008. Sa mission fondamentale consiste à défendre les intérêts de producteurs de café d’Haïti et soutenir le développement de la filière. Dans le cadre de ce plan de relance, cette organisation se voit proposer plusieurs responsabilités. Pour permettre à cette structure d’assumer ces nouveaux rôles, il faudra apporter un soutien technique, administratif et financier à la PNPCH. 5- Facilitation structuration organisations privées Dans le cadre du plan de relance, il est proposé que des organisations privées proposent des services aux planteurs de café. L’INCAH devra assurer un suivi auprès de ces organisations et faciliter des initiatives afin de ces activités de ces organisations maintiennent une cohérence avec le plan de relance. 6- Des ententes de partenariats sont signées entre l’INCAH et les principaux acteurs de la filière Afin de s’assurer que le plan de relance se concrétise dans un cadre formel, il faudra que les principaux acteurs s’entendent sur leurs tâches et responsabilités. Ainsi L’INCAH devra conclure des ententes de partenariats avec les réseaux et organisations qui assureront des services auprès des caféiculteurs. Ces ententes porteront sur les échanges de services rendus, le partage d’information, etc. 1.3.2 Structuration de la filière Pour les deux derniers objectifs de cet axe soit l’augmentation à 50% de la commercialisation passant par des voies officielles et l’augmentation du nombre de producteurs participants activement dans les structures formelles, on peut remarquer que dans chacun des trois premiers axes du plan de relance, des stratégies ont été proposées qui permettront d’atteindre ces objectifs :  Création de tables de concertations  Structuration des échanges avec République Dominicaine (30% du marché)  Développement d’une gamme de services répondant aux besoins de caféiculteurs  Développement de produits de financement et de sécurisation financière  Soutien au développement des structures associatives  Formation des jeunes  Système d’information (Chaire de recherche)  INCAH, structure globale  Réseaux, organisations privées: pour la prise des données Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 19 Ces mesures auront des effets structurants sur la filière qui devraient permettre d’obtenir une meilleure connaissance des acteurs, de leurs réalités et de leurs enjeux et défis. Si ces stratégies sont appliquées avec succès, il va en découler que les objectifs de structuration de la filière seront atteints. 1.4 Rôles des acteurs Deux organisations principales ont des rôles dans le pilotage de la filière et par conséquent le suivi du plan de relance soit l’INCAH et la PNPCH. Pour chacun des axes du plan de relance, des rôles ou responsabilités ont été confiés à ces deux structures. Dans les lignes qui suivent, les principales responsabilités qui incombent à ces deux organisations sont énumérées : Les rôles de L’INCAH dans le cadre du plan de relance :  Pilotage du plan de relance o Promotion du plan o Suivi des activités o Concertation avec les acteurs étatiques o Orientation des acteurs (anciens et nouveaux)  Concertation entre les acteurs  Encadrement des comités de concertation dans le cadre du développement des marchés  Certification de producteurs de semences  Soutien aux services-conseils (production de matériels et concertation)  Concertation avec structures de financement  Assurer la mise en place d’un fond national du café  Soutien à la formation aux agriculteurs et aux agronomes  Développement de la formation professionnelle  Encadrement du comité d’orientation de la recherche  Assurer la communication avec les acteurs de la filière et à l’ensemble du pays Les rôles de la Plate-forme National des producteurs de Café dans le cadre du plan de relance  Participation au comité de commercialisation Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 20  Soutien au développement de la qualité o Organisation concours qualité o Valorisation de la qualité dans les coopératives et réseaux  Soutien à l’administration des coopératives et réseaux o Sensibilisation des caféiculteurs au développement de la production  Participation à la concertation avec structures de financement  Soutien à la formation aux agriculteurs et aux encadreurs  Participation au comité d’orientation de la recherche 1.5 Concertation à assurer Pour que le plan de relance soit un facteur de réussite pour le sous-secteur, la concertation avec tous les acteurs pouvant intervenir dans la filière est un carrefour à ne pas négliger. Cette concertation permettra aux intervenants de travailler ensemble pour la relance de la filière en visant les mêmes objectifs. Une première liste d’acteurs à concerter peut être formulée :  MARNDR : o Direction de la Protection végétales/Protection Sanitaire (DPV/PCS), o Institut National de la Réforme Agraire (INARA), o Banque de Crédit Agricole (BCA), o Système de Financement et d’Assurance Agricole en Haïti (SYFAAH) o La Faculté d’Agronomie et de Médecine Vétérinaire (FAMV)  Différents ministères : Industrie et Commerce, Planification, Finances Ministère de l’environnement (MDE)  Bailleurs de Fonds (BID, AFD, Banque Mondiale, UE, USAID, ETC…)  Les Institutions financières (BNC, ACME, …….)  Différentes ONG : o CRS o GIZ/GTZ o IICA o AVSF o Root Capital o Etc.  Le secteur privé o REBO S.A. o Café Sélecto o Etc. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 21 o Les institutions d’enseignements universitaires Axe 2 : Renforcement des capacités et recherche 2.1 État de la situation 2.1.1 Compétences et capacité des ressources humaines Pour permettre une compréhension globale de la problématique de la formation dans la filière café, il faut prendre en compte deux axes d’analyse, à savoir les différentes ressources humaines qui possèdent des besoins en formation ainsi que les champs de compétences nécessaires à ces différentes ressources. Les ressources humaines présentes au sein de la filière Concernant les différentes ressources humaines, il est possible de définir deux grands groupes soit le groupe des caféiculteurs et le groupe des professionnels impliqués dans le secteur. Il est par la suite possible de distinguer différents sous-groupes à chacun de ces ensembles. Les caféiculteurs Le diagnostic mis à jour concernant la filière café n’a pas permis d’actualiser le nombre de producteurs actifs au sein de la filière. On peut seulement affirmer qu’ils sont moins de 100 000. Par ailleurs, l’âge de moyen de ceux-ci est plutôt élevé en effet, selon une étude réalisée en 2012, on estime l’âge moyen à 56 ans. La très grande majorité d’entre eux ont un niveau de formation ne dépassant pas l’alphabétisation fonctionnelle. Pour l’ensemble de ces caféiculteurs, il n’existe, pour le moment, aucun programme d’enseignement dédié à la caféiculture. La DFPEA (direction de Formation Professionnelle et d’Entrepreneuriat Agricole) qui fait la gestion de centre de formation et de bourse témoigne que depuis quelques années les 4 centres de formation qu’ils gèrent sont fermés. Les activités de formation sont donc réalisées de façon ponctuelle sous la forme de projet. Ces dernières années, plusieurs organismes ont pris des initiatives variées pour offrir des formations à différents acteurs de la filière café. Il est évident qu’il n’est pas possible de mobiliser les ressources nécessaires pour renforcer les capacités de l’ensemble des caféiculteurs du pays. Des choix doivent donc se faire, dans le cadre du plan de relance, deux groupes précis sont priorisés soit les jeunes caféiculteurs et les producteurs élites. Les jeunes caféiculteurs Un premier groupe constitué par les jeunes caféiculteurs qui représente la relève et donc le futur de la production caféière en Haïti. Leur nombre est inconnu, mais il est manifeste qu’il faudra privilégier cette tranche de la population pour relancer la production, il convient même Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 22 de trouver des moyens d’intégrer plus de jeunes dans cette filière. Ce groupe n’a pas encore été défini clairement, si bien que les niveaux de compétences sont encore à étudier. Les producteurs élites Le deuxième groupe qui peut être différencié est constitué par les agriculteurs élites. Ce deuxième groupe est formé par des agriculteurs qui occupent des positions d’importance dans la filière. Ceux-ci sont appelés à jouer un rôle de direction auprès de l’ensemble des producteurs. Ils sont aussi appelés à occuper différentes fonctions décisionnelles au cœur de la filière (membres de conseils ou comités au sein des coopératives ou d’autres instances de décisions dans la filière). Ce groupe est composé de producteurs impliqués dans les comités des réseaux de coopératives. On compte autour de 8 réseaux actifs dans cette filière. En prenant en compte les membres des conseils d’administration, de surveillance, etc., on estime à environ 80 agriculteurs actifs au niveau des réseaux. À ceux-ci s’ajoutent les producteurs impliqués au sein des différentes coopératives. Encore une fois chaque réseau compte entre 5 et 10 coopératives ce qui permet d’évaluer à environ 500 agriculteurs impliqués. Chaque année un renouvellement des instances permet d’intégrer environ 150 nouveaux producteurs. Ce groupe de producteurs possède des niveaux de compétences très variés. Très souvent, ils exercent un autre métier que celui de producteurs (enseignants, commerçants, etc.). Les niveaux de compétence générale sont souvent plus élevés que pour la masse des caféiculteurs. Dans le cadre du projet KOREKAFE, plus de 200 producteurs élites ont reçu une formation sur les thèmes de gestion de coopératives caféières (comptabilité, gouvernance, planification des activités, etc.) Les professionnels Pour le groupe des professionnels, les sous-groupes sont plus petits et les fonctions occupées sont plus variées. Néanmoins, il est possible de distinguer quelques professionnels occupants des postes similaires. Les extentionistes Tout d’abord, en contacts étroits avec les producteurs, on peut considérer les extentionistes. Ce groupe ne possède pas une existence formelle réelle. En effet, ces extentionistes sont plus ou moins actifs sur le terrain. Leurs existences propres dépendent presque exclusivement des projets en activités. Ils constituent par contre, un groupe professionnel de première importance, car ils représentent la principale courroie de transmission des savoirs auprès des caféiculteurs. Le plus souvent, ces extentionistes ont des liens de travail avec les réseaux caféiers impliqués sur le terrain. Ces réseaux vont proposer différents mandats à ces extentionistes en fonction des occasions qui sont offertes par les projets et ONG. Les compétences de ces extentionistes proviennent des formations qui ont été réalisées par les projets ou ONG. Il n’existe pas de système permettant de valider leur niveau de compétences. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 23 Le nombre d’extentionistes qui ont œuvré ces dernières années dans la filière café est imprécis, mais on peut estimer que chaque réseau possède un groupe de moins de cinq d’extentionistes possédant une expérience de travail. Dans une perspective d’augmentation de la production et donc de services-conseils accrus vers les producteurs, il faudra déterminer le nombre de producteurs pouvant être conseillé par un extentioniste. Tout comme pour les groupes de producteurs, il n’existe pas de programme de formation spécifique pour ces professionnels. Chaque projet réalise la formation de ces groupes de façon spécifique. Pourtant comme intervenants de première ligne auprès des producteurs ces acteurs doivent faire part d’une attention importante. Les techniciens agricoles et les agronomes Le deuxième sous-groupe est composé par les agronomes et techniciens agricoles qui possèdent une formation théorique en agriculture et qui ont une implication dans la filière. Ces professionnels peuvent agir au sein des structures gouvernementales dans les régions ou la production caféière est importante. Cette catégorie de professionnels n’a pas bénéficié de soutien pour le renouvellement de ces compétences depuis plusieurs années et n’a pas pu avoir une implication forte dans la filière qui lui permet de développer une expertise à jour pour cette filière. D’autres agronome et techniciens peuvent aussi être en lien plus ou moins direct avec les réseaux de coopératives caféières et exercent leur travail en fonction des occasions offertes par les projets et ONG. Ces techniciens et agronomes ont le plus souvent des liens d’emploi avec les ONG et projets et non directement avec les réseaux ou organisations propres à la filière. On peut estimer le nombre de techniciens ou agronomes ayant une certaine implication dans la filière à moins de 70 personnes dont peu consacrent la majeure partie de leurs activités au soutien de la filière caféière. De même, un nombre beaucoup plus faible possède des compétences à jour en termes de techniques de production permettant d’assurer un soutien adéquat pour la filière. Différentes actions ont été prises pour développer la compétence de ces techniciens. Certaines universités dans le pays assurent un cours de caféiculture (FAMV, UNEPH, QUISQUEYA) dans le cadre de leur programme de formation en agronomie. Un stage de formation de deux mois a été proposé à 8 agronomes dans le cadre du projet KOREKAFE. Ce stage s’est déroulé en Colombie auprès de centre de formation Manuel Mejia. Ces agronomes constituent un groupe de professionnels qu’il serait intéressant de valoriser pour développer un programme de développement des compétences. Gérants de coopératives et agents commerciaux privées Comme troisième groupe de professionnelles actif dans la filière, il convient de nommer l’ensemble des acteurs actifs dans le maillon de la commercialisation. Ce groupe renferme une soixantaine de gérants de coopératives œuvrant au sein de la voie café lavé. De plus, certaines études estiment à plus de 700 grands spéculateurs sur le terrain qui réalisent des activités de médiation commerciales importantes. Par la suite, un nombre encore plus important de petits Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 24 intervenants s’insèrent dans la distribution (Madam Sara, etc.). (Voir actualisation diagnostic filière) Parmi ces intervenants, le groupe des gérants de coopératives a reçu des formations en gestion de coopératives (gestion de la collecte, principes comptables, gestion de la qualité, etc.) par l’entremise du projet KOREKAFE. Les autres acteurs n’ont pas de formation spécifique. Par contre ces différents agents n’exercent qu’une fonction d’intermédiaire. Les compétences demandées sont peu complexes. Par ailleurs, en prenant en compte que cette filière fonctionnera d’une façon de plus en plus structurée, ces agents joueront des rôles de moins en moins importants dans l’avenir. Employés-cadres au sein des réseaux et des organisations privées Un quatrième sous-groupe est formé par les employés-cadres au sein des réseaux et des organisations privés. Ce quatrième sous-groupe est composé de professionnels occupant des fonctions variées et possédant donc des besoins en compétences plus disparates. Il peut s’agir de comptables, d’administrateurs, d’agents commerciaux, etc. Parmi ce groupe, on peut néanmoins distinguer quelques compétences clés qui doivent être possédées par certains d’entre eux. Parmi celles-ci figurent le traitement de la récolte et la gestion de la qualité du café qui constitue un champ de compétences précis et complexe. Des compétences doivent être également développées pour faire face à tous les aspects reliés à la commercialisation et au marketing particulièrement en lien avec la dynamique des marchés, les politiques et économies mondiales propres au commerce international du café. Enfin un dernier champ de compétences est constitué par tous les aspects gestion, administration et gouvernance de la filière et des organisations. Concernant les compétences en termes de qualité du café, un groupe de 12 personnes a été formé dans le cadre du projet KOREKAFE par un expert péruvien (Q grader du Coffee Quality Institute). De même, lors du projet PACCHA, un groupe d'une dizaine de personnes a aussi été formé en contrôle de qualité. De plus, les structures privées possèdent aussi des experts dans ce champ de compétence. On perçoit donc qu’un noyau d’expertise est maintenant disponible dans la filière. Il convient donc maintenant de développer l’expertise et surtout de s’assurer de la rétention de celle-ci. Les réseaux de coopératives ne possèdent aucun expert en commercialisation du café. Le plus souvent elles dépendent des projets internationaux pour obtenir de l’expertise. Cette expertise ne peut être conservée par les réseaux par la suite, car le volume d’affaires est trop faible pour assurer de maintenir une compétence. Les grands groupes privés ont du personnel affecté à la commercialisation, mais ces ressources ne bénéficient pas à l’ensemble de la filière. Dans le cadre du projet KOREKAFE, un comité marketing nationale a été formé et dans les principaux réseaux de coopératives des ressources (21 personnes) ont reçu une formation sommaire en commercialisation. Ces ressources qui sont constituées de producteurs élites ou d’administrateurs de réseau, par contre, n’ont pas la capacité par elle-même de développer une Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 25 stratégie marketing pour faire face à une concurrence internationale très compétitive. D’autres ressources gravitant autour de la filière possèdent aussi des compétences en commercialisation du café. Elles ont été impliquées au sein des réseaux dans des projets passés et ont gardé des liens plus ou moins forts avec la filière. Pour ce qui concerne les groupes privés, l’expertise est bien présente. Le dernier champ de compétence à évaluer est celui des compétences administratives. Il existe un bassin de ressources humaines important en Haïti dans ce domaine. Le problème se situe plutôt dans la capacité de rétention de la ressource au sein des réseaux. Les autres torréfacteurs n’ont pas de difficulté dans ce domaine. 2.1.2 La recherche dans la filière café Comme dans plusieurs filières agricoles en Haïti, il n’existe pas de mécanisme de concertation actif afin de déterminer et prioriser les axes de recherches nécessaires au développement de la filière. Certaines recherches ont été conduites telles que l’évaluation de l’impact des changements climatiques par l’ONG CRS ou encore des évaluations de variétés par l’INCAH. Ces initiatives intéressantes ne sont pas toutefois intégrées dans une cadre de recherche structurée qui permet de conserver et valoriser les connaissances acquises. En plus de l’absence de structure permettant de stimuler et canaliser la recherche, peu de ressources peuvent actuellement revendiquer le titre de chercheur reconnu dans un domaine propre à la filière café. De plus, il n’existe pas de système stable permettant la diffusion et la vulgarisation des avancées technologiques et des résultats de recherches. La diffusion des informations techniques et économiques au sein de la filière n’a pas non plus une structure formelle. Enfin, il n’existe pas de fonds stables permettant le développement d’un programme de recherche spécifique à la filière café ni même de ressource humaine habilité à faire de la mobilisation financière dans le domaine de la recherche. Pourtant les besoins de recherches au sein de la filière sont nombreux, ils ont été recensés par les acteurs. Dans le cadre de l’exercice de formulation d’un plan de relance, le besoin d’information sur la filière et donc les besoins de recherche se sont avérés criants. L’exercice a aussi permis de préciser ces besoins de recherche qui se regroupe en différents thèmes : 2.1.3 Besoins spécifiques de recherche Sociologie  Caractérisation sociologique des milieux dans les régions café Il a été identifié comme principaux facteurs limitant la relance de la production le système de tenure des terres, L’important exode rural caractérisant ces régions qui se traduit entre autres par un vieillissement important des caféiculteurs dans la majorité des zones caféières. Une recherche doit donc être conduite pour analyser ces difficultés spécifiques et voir quelle est Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 26 l’importance de ces facteurs dans la déprise agricole qui semble se remarquer dans ces milieux. Bien sûr cette étude devrait aussi identifier des voies de solutions pour faire face à ces difficultés. Économie, gestion et marché  Caractérisation des marchés informels Des études ont été conduites pour caractériser le secteur informel du café. Les systèmes sont donc connus dans leur ensemble. Par contre, le plus souvent, ces études datent de plus de 5 ans. Dans un contexte de chute constante de la production, il est clair que ce secteur a dû connaître de fortes évolutions. Il est donc essentiel que ces études de caractérisation soient mises à jour. Par ailleurs, dans un objectif de structuration de ce secteur, les acteurs exerçant un leadership dans le milieu doivent pouvoir être identifiés de même que le fonctionnement de leur réseau et leur motivation afin que les cibles à atteindre dans une démarche de structuration du secteur soient identifiées. Enfin afin d’établir une stratégie commerciale claire pour la filière il est essentiel qu’une analyse de la demande réelle soit faite. Cette analyse devra porter sur le marché national mais aussi sur le marché binational et devra comporter une dimension sur les interactions avec la demande mondiale.  Caractérisation des systèmes de production Un des objectifs principaux du plan de relance consiste à établir un système de financement viable pour la filière café (crédit, assurances, etc.). Nul doute que ce système doit s’implanter sur des bases solides. Il faut donc qu’une étude permettant d’avoir une connaissance approfondie des coûts de production ainsi que des revenus dégagés par les jardins créoles soit conduite.  Étude sur les facteurs limitant l’investissement sur les jardins caféiers En plus d’une analyse sociologique expliquant la déprise agricole de ces milieux, il faut aussi identifier les facteurs économiques limitant l’investissement sur les parcelles. Production  Caractérisation génétique des variétés présentes et études des variétés les plus adaptées En constatant l’état de friche de plusieurs parcelles caféières, on doit se questionner sur l’évolution génétique des caféiers haïtiens. Le potentiel génétique ayant possiblement évolué, est-il encore concevable d’assurer le renouvellement des parcelles avec le matériel génétique couramment utilisé par les caféiculteurs? Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 27 À ce moment, il faudra déterminer quelles sont les souches de café typica qui devront être mises en valeur et quelles sont les autres variétés à favoriser.  Étude sur la durabilité du système agro forestier a base de café (Jardin creole) et les méthodes de productions adaptées aux réalités par zone (potentiel de production: sol, etc.). Il n’existe pas de consensus sur le type les systèmes agroforestiers à valoriser dans les zones caféières. Les potentiels et contraintes agroécologiques sont en effet mal connus (Durabilité, impact environnemental, niveau de dégradation des sols, importances réelles des bioagresseurs, besoins économiques des agriculteurs, etc.). Une étude pour préciser ces dynamiques et proposer les modèles de production adaptés à ces contraintes doit se faire. Les méthodes de luttes contre les bioagresseurs tel que la rouille, le scolyte ou encore le pourridié pourront être adaptés à ces systèmes de production devront faire l’objet d’une attention particulière. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 28 2.2 Objectifs Pour chaque groupe d’acteurs identifiés, il est possible de constater qu’un nombre important de personnes doivent voir leurs compétences renforcées. Le tableau qui suit fait l’inventaire des besoins en renforcement des capacités pour la filière en prenant pour appui l’objectif de réhabiliter les parcelles de 10 000 producteurs. Les ressources nécessitants un renforcement des capacités Groupes cibles Jeunes producteurs Actifs dans la filière Inconnu Ressources à former Types de compétences à renforcer Techniques de production, gestion de la production, du crédit, choix de culture, Producteurs élites Environ 500 Les besoins potentiels sont de 10 000 producteurs environ 150 par année Extentionistes Quelques dizaines Moins de 100 À déterminer moins de 200 À déterminer moins de 100 Moins de 700 Moins de 100 Moins d’une vingtaine Moins d’une vingtaine Agronomes et techniciens agricoles Gérants et agents commerciaux Employés-cadres réseaux et privées Gouvernance d’organisation, gestion de coopératives, mise en marché, gestion des ressources humaines, etc. Technique de production, principes de base en services-conseils Technique de production, principes de base en services-conseils; gestion des ressources humaines, etc. Gestion des coopératives, transformation des aliments, gestion de la qualité, commercialisation Transformation des aliments, gestion de la qualité, commercialisation et marketing En termes de recherche, l’objectif sera de mettre en place un programme de recherche spécifique pour la filière café pour répondre au besoin de recherche établie par les acteurs de la filière. La structure recherche au niveau de l’INCAH doit jouer un role fondamental dans la Coordination et l’animation. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 29 2.3 Stratégies Étant donné la variété des ressources humaines présentes au sein de la filière et la diversité des compétences à acquérir, il est important de structurer un système de formation qui intègre l’ensemble des acteurs ainsi que les stratégies de formation propres à chacun. Dans la section qui suit, quelques énoncés pour orienter la formation sont proposés. Dans ce système de soutien au développement des compétences, la formation de base peut être adaptée, mais aussi la formation continue ainsi que le service-conseil. 2.3.1 Stratégies de formation Formation auprès des jeunes agriculteurs Stratégies pour cibler les personnes à former - Cibler la formation auprès des publics restreints qui peuvent assurer un impact maximum soit principalement les jeunes caféiculteurs qui bénéficieront de crédits à l’investissement Stratégies en termes de compétences priorisés - Privilégier la formation en techniques de production Privilégiées les savoirs faire et les savoir êtres Stratégies pédagogiques : - - Champs-écoles : Les champs-écoles pourront être sélectionnés parmi les producteurs actifs au sein des réseaux ceci permettra de valoriser, démontrer l’applicabilité des notions apprises, de diminuer les coûts d’implantation des parcelles et assurera une meilleure cohésion entre la formation et le travail de terrain Alternance travail étude : La formation sera construite en suivant le cycle de production d’un jardin caféier. Ceci permettra d’augmenter les capacités de valoriser les savoirs-faire et savoirs-être. Stratégies de pérennisation : - Assujettir l’octroi de crédit à la rénovation des parcelles à l’inscription d’un jeune à un programme de formation Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 30 - Établir des partenariats régionaux entre les institutions d’enseignements, les réseaux caféiers, les institutions financières locales, ainsi que d’autres structures locales (municipales, etc.) afin de créer une synergie locale. Les acteurs stratégiques : - L’implication des structures régionales permettra : o de bénéficier des compétences en matière de suivi et conception de programme pédagogiques présentes au sein des écoles o d’assurer aux jeunes une transition entre le milieu scolaire et le milieu du travail o de bénéficier de certaines économies d’échelle en termes de gestion administrative et en termes d’infrastructures o de créer une synergie favorisant le développement régional - L’implication des réseaux caféiers régionaux permettra : o de maintenir les attentes en termes de formation pratique o de bénéficier de certaines parcelles de producteurs élites qui pourront constituer les champs-écoles o de bénéficier des compétences techniques spécialisées des techniciens présents au sein des réseaux L’implication de l’INCAH permettra : o D’assurer une cohésion en termes de formation développée o De maintenir des standards de qualité en termes de formation o De favoriser les échanges et assurer la diffusion des innovations en termes de formation - Formation auprès des agriculteurs élites impliqués dans la production Stratégies pour cibler les personnes à former cibler la formation auprès des publics restreints qui peuvent assurer un impact maximum soit tout d’abord les producteurs impliqués dans les comités des réseaux de coopératives puis les producteurs impliqués au sein des différentes coopératives et par la suite, les producteurs qui fraîchement nommées au sein de leurs coopératives ou réseaux. Stratégies en termes de compétences priorisés - Privilégiés les formations en terme de gestion des organisations, gestions financières gouvernance, commercialisation du café, gestion de la qualité, etc. - Privilégiées les savoirs faire et les savoir êtres Stratégies pédagogiques : - Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 31 Élaborer des ateliers de formations en coordination avec le calendrier annuel des réseaux de coopératives (tenue d’assemblée générale, élaboration de plan d’action annuelle, préparation d’une campagne de collecte, etc.) Les acteurs stratégiques : - - - L’implication de la PNPCH permettra : o D’assurer un maintien des compétences au sein d’une structure présente dans le milieu o de créer une synergie favorisant la concertation nationale L’implication des réseaux caféiers régionaux permettra : o de maintenir les attentes en termes de formation pratiques o de bénéficier des compétences des experts présents au sein des réseaux Stratégies pour les professionnels (deuxième niveau) Formation auprès des extentionistes Stratégies pour cibler les personnes à former - Travailler en partenariat avec les réseaux pour cibler les extentionistes potentiels. Stratégies en termes de compétences priorisés - Privilégier des formations en termes de techniques de production Développer des compétences en termes de services-conseils agricoles Assurer des compétences en termes de gestion et suivis des crédits Stratégies pédagogiques : - Élaborer des ateliers de formations au sein des réseaux Les acteurs stratégiques : - - L’implication des réseaux caféiers régionaux permettra : o de maintenir la cohésion entre les agronomes et les extentionistes o de bénéficier des compétences des experts présents au sein des réseaux L’implication de l’INCAH permettra : o D’assurer un maintien des compétences au sein d’une structure présente dans le milieu o de créer une synergie favorisant la concertation nationale Formation auprès des techniciens et agronomes Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 32 Stratégies pour cibler les personnes à former Dans le cadre du plan de relance de la filière, ces techniciens agricoles vont œuvrer au sein de trois structures organisationnelles. Soit les réseaux de coopératives qui assureront un service-conseil aux producteurs, les institutions financières qui fourniront des services financiers aux producteurs et qui devront donc assurer le suivi des crédits et enfin les structures de formation qui assureront la formation des jeunes agriculteurs. Il faudra travailler en partenariat avec les réseaux et les Institutions Financières (IF) pour cibler les agronomes potentiels. Stratégies en termes de compétences priorisés - Développer des compétences en termes de services-conseils agricoles Assurer des compétences en termes de gestion et suivis des crédits Assurer des compétences en termes de gestion de ressources humaines et d’administration Stratégies pédagogiques : Élaborer des programmes de formation en partenariats avec des Facultés nationales et des Institutions de formation internationales avec des cursus déjà établis - Privilégier des formations en termes pratiques par des stages à l’étranger pour créer une masse critique d’agronomes et techniciens ayant de bonnes aptitudes pratiques et techniques. Idéalement, il faudra veiller à ce que plusieurs pays soient visités par ces agronomes afin de profiter de différentes approches de travail. - Effectuer une formation en plusieurs étapes : o Formation d’une première cohorte à l’étranger - L’implication des réseaux caféiers régionaux permettra : o de maintenir la cohésion entre les agronomes et les extentionistes o de bénéficier des compétences des experts présents au sein des réseaux Les acteurs stratégiques : - - Les universités nationales L’implication de l’INCAH permettra : o De disposer d’une structure capable de donner les orientations en termes de recherches et d’études sur la filière. o D’assurer un maintien des compétences au sein d’une structure présente dans le milieu o de créer une synergie favorisant la concertation nationale Formation auprès des gérants de coopératives et agents commerciaux Ces formations sont moins prioritaires pour le moment. En effet, les activités de commercialisation de la récolte ont fait l’objet de formation récemment dans le cadre du projet KORAKEFE. Par ailleurs, les activités de commercialisation pour le café lavée vont rester stables Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 33 les prochaines années. Il semble plus pertinent de renforcer les réseaux qui vont offrir des services plus importants dans les prochaines années. Employés-cadres au sein des réseaux et des organisations privées Les cadres au sein des réseaux et organisations privées vont avoir besoin de renforcement dans les aspects de gestion administrative et de gouvernance démocratiques. Étant donné le nombre de cadres présents et les formations disponibles à ce sujet en Haïti, il semble que ces cadres pourront bénéficier des formations continues. La PNPCH mais surtout l’INCAH devra assurer une veille concernant le suivi des compétences de ces cadres. En termes de renforcement des capacités pour la gestion de la qualité, le système qualité mis en place avec la pérennisation des concours qualité et d’activités de ce type permettra le maintien et la valorisation de ces compétences. La formation au sein de la filière Groupes cibles Acteurs clés Stratégies INCAH Programme de formation continue en production,commerce international (café) et gestion de la qualité Formation continue, stage à l’étranger… Deuxième niveau Employés-cadres de l’industrie Employés-cadres au sein des réseaux Agronomes Techniciens agricoles au sein des réseaux et org privées Extentionnistes au sein des réseaux Faculté haïtienne avec partenaires étrangers Programme cours de formation continue en production caféière Réseaux/INCAH Formation continue Formation à l’étranger pour créer une masse critique Formation par les agronomes des réseaux et orga. Premier niveau, caféiculteurs Producteurs élites impliqués dans la filière PNPCH en partenariat avec les réseaux Jeunes agriculteurs Des structures locales en partenariat avec les acteurs locaux (réseaux, IF, etc.) Accrédités par l’INCAH Formation continue Formation non diplômante, en alternance, Champs écoles 2.3.2 Stratégie pour la recherche Mise en place d’une chaire de recherche consacrée à la recherche sur la filière café : Ainsi un partenariat sera développé avec une faculté d’agriculture en Haïti afin qu’un professeur prenne en charge la direction d’une chaire de recherche consacrée à la filière café. Le mandat de cette chaire sera de mettre en place un comité de recherche et de proposer un programme de recherche en fonction des orientations proposées dans le plan de relance. Il devra par la suite développer des relations avec différents instituts de recherche dans le monde Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 34 tel que le CIRAD, PROMECAFE ou encore le CATIE. Le titulaire de cette chaire devra aussi assurer des démarches de mobilisation financières pour assurer le développement de la chaire et du programme de recherche. Un mandat spécifique sera donné à la recherche concernant la collecte, l’analyse et l’interprétation de données provenant du terrain. Cette chaire devra donc établir des partenariats avec les réseaux et autres organisations du terrain pour favoriser l’échange de données ainsi que leur interprétation. Cette chaire de recherche n’aura pas forcement une exclusivité pour les différents mandats de recherche. En effet, l’INCAH devra se garder le choix de faire jouer la concurrence pour s’assurer d’une saine compétition dans le secteur de la recherche. La recherche au sein de la filière INCAH Comité de priorités Représentants caféiculteurs Industrie,… Axes de recherche Structures privées Partenariats nationaux Chaire de recherche Au sein d’une faculté Professeur titulaire Étudiants chercheurs Mobilisation financière Échanges internationaux Partenariats internationaux Collecte et interprétation de données terrains Réseaux coop Organis. privées Acteurs Investisseurs Pour permettre une meilleure visibilité et une meilleure coordination des activités de recherche et de formation dans le sous-secteur, il sera important que le Service de Recherche de INCAH soit mieux structurée et renforcée, et se concerte via le comité de priorités avec : - la DFPEA (Direction de la Formation Professionnelle et de L’Entreprenariat Agricole), la direction de la Recherche et de l’Innovation du MARNDR, les principales universités du pays principalement l’Université d’état d’Haïti et les ONGs évoluant dans le secteur. En ce qui a concerne à la formation une démarche importante doit être initiée l’INCAH à plusieurs niveaux selon les professions envisagées dans le secteur pour assurer la sensibilisation des besoins en formation dans le secteur : Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 35 - Concertation avec les écoles moyennes d’agriculture ( EMAD, EMAH, ect…) Concertation avec les universités locales (FAMV, UNEPH, UNIQA etc…) Recherche d’opportunités de formation aux niveaux des Universités étrangères versées dans le domaine, pour la formation de cadres de haut niveau avec un Master Sc, un PH D. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 36 Axe 3 : Développement de la production 3.1 État de la situation Les grandes zones de production La superficie plantée en café en Haïti était évaluée à 171.000 ha en 1950. Il serait passé à 135,000ha en 1958. Selon les estimations, il serait seulement de 97,500 ha en 1981, soit une perte de 37,500 ha en valeur absolue équivalent à une réduction de 27 % de la superficie sur 40 ans et une décroissance annuelle d’environ 1% sur 50 ans (Actualisation diagnostic filière 2013). Depuis ces années, l’évolution des superficies n’a pas fait l’objet d’une évaluation précise. Aujourd'hui, l'essentiel de la production est concentré au niveau des régions Thiotte (sud-est), Dondon (Nord), Carice / Mont-organisé (Nord 'est) Baptiste / Savanette (Plateau Central) et Beaumont (Grand 'Anse). En dépit du déclin de la production, ces régions de grandes potentialités continuent à produire un café de haute qualité avec des caractéristiques du terroir hautement appréciées destiné aux marchés locaux et internationaux avec l'implication des structures organisées. CARTE CAFEIERE D’HAÏTI Source BID, 2006 : Restauration de la compétitivité du secteur du café en Haïti. Altitudes de production et pluviométrie Avec des altitudes de production oscillant entre 300 et 1 800 mètres, certaines grandes zones de production reçoivent une pluviométrie moyenne annuelle allant jusqu'à 2500 mm/an. Les deux grandes périodes pluvieuses s'étendent d'Avril-Mai et Septembre-Novembre. Les systèmes de production et familles caféiculteurs impliquées À travers les différentes zones de production du pays, les systèmes de production inventoriés sont des systèmes agroforestiers, où le café, en proportion très variable, est associé avec d'autres cultures dans une logique de diversification. D'un côté, on a le système café en polyculture traditionnellement appelé "Jadin créole" avec beaucoup d'essences fruitières, forestières et autres cultures vivrières associées, ces systèmes de production représentent entre 95-97% des exploitations caféières du pays. « Ces systèmes agroforestiers constituent une stratégie permettant au petit producteur de diversifier ses sources de revenus et de garantir une certaine disposition alimentaire au niveau de l’exploitation agricole. Ces systèmes jouent aussi un rôle capital en matière de gestion conservatoire de l’eau et des sols et du maintien de la fertilité. La couverture boisée protège ainsi les caféiers contre la pluie et diminue ainsi les risques d’érosion dans des régions à caractéristiques climatiques et géomorphologiques Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 37 favorables. La culture de café dans une zone donnée amène vers la régénération de la couverture boisée et permet de réduire à moyen terme le problème critique de déboisement. » Étude préparatoire à la formulation d’un programme d’appui à la filière café en Haïti. (2011) Il existe également en Haïti, d'autres systèmes de production conçus avec le café associé à très peu d'arbres (2 à 3 espèces associées avec le café avec une disposition spéciale bien contrôlée). Très peu de caféiculteurs adoptent ce système qui représente moins de 3 % des exploitations du pays. Quoiqu’il garantisse un plus grand volume et un meilleur rendement à l'hectare, le producteur est limité dans sa logique de diversification souvent mal contrôlée. Ce système de production est pratiqué par des exploitants relativement aisés. Le plus souvent ils ont d’autres sources de revenus importantes .Ils ne sont pas dans une stratégie de survie et n’a pas diversifier les activités sur leur parcelle car leur mécanisme de gestion de risque étant assuré par leurs revenus extra-agricole. Aujourd'hui, la situation des producteurs se présente ainsi pour ce qui est de la prise en charge de la parcelle. Une première catégorie est constituée de producteurs investissant dans leurs parcelles et bénéficiant d’aides pour la régénération et l’entretient de leurs parcelles. La seconde catégorie regroupe la très grande majorité des parcelles dans lesquelles est réalisé un entretien minimum (sarclage, régénération spontanée des plans de café, récolte). Il s’agit de parcelles dans lesquelles aucun investissement n’est fait. La dernière catégorie représente les parcelles en cours d’abandon, ou abandonnées le plus souvent en cours de transition vers une autre culture annuelle (haricot, maïs, etc.) (voir schéma). Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 38 Système de production au niveau des principales zones de production de café Zones Système de production Beaumont Café, forestiers (saman, sucrin), fruitiers (oranger, avocatier, citrus), vivriers (banane, igname, arbre véritable) Thiotte/Belle Anse Café, forestiers (mombin, saman, sucrin, Grevillea) fruitiers (oranger, avocatier, citrus) vivriers (banane, igname) Dondon/Plaisance/Marmelade/Carice Café, forestiers (sucrin, saman, trompette) fruitiers (oranger, avocatier, citrus) Vivriers (banane, igname) Baptiste/Savanette Café, Forestiers (sucrin, laurier, trompette, Grevillea), avocatier, citrus, banane Maniche /Cavaillon/Tiburon/Baradères Café, forestier (sucrin, laurier) fruitier (avocatier, citrus), vivrier (arbre véritable, banane, igname,) Source : Étude préparatoire à la formulation d’un programme d’appui à la filière café en Haïti. (2011) Système de tenure des terres Jusqu'à présent, des cas de conflits terriens ne sont pas constaté dans les zones caféières comme c'est le cas pour certaines filières où très souvent, l'intervention de l'État est nécessaire pour calmer les tensions. Cela pourrait être considéré comme un point fort au fait que les propriétés sont plus moins bien identifiées. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 39 Certaines exploitations acquises par le biais du fermage, de-moitié et même en héritage ne favorisent pas de grands investissements dans le secteur par le fait que le producteur n'a pas une assurance de retour sur ses investissements. À ce moment, il peut hésiter quant aux actions à entreprendre en vue d'implanter convenablement la parcelle caféière. Selon l’étude préparatoire à la formulation d’un programme d’appui à la filière café en Haïti réalisé en 2011, il existe au niveau de certaines zones des plantations caféières dont les propriétaires vivent à l’étranger et qui sont exploitées sous forme de fermage par certains particuliers. Lors de cette étude, plus de 95% des caféiculteurs ont confirmé exploiter leurs parcelles en faire valoir direct et les 5% restants sous forme de fermage. Par contre, le métayage n’a pas été repéré. Les parcelles acquises sous forme d’achat datent de plus 10 ans. Les nouveaux acquéreurs ont majoritairement obtenu leurs parcelles par héritage. Âge moyen des producteurs supérieur à 50 ans Actuellement l’âge moyen des caféiculteurs est élevé (plus de 50 ans, selon l’état des lieux présenté lors de l’atelier national). À ces âges, on comprend que les objectifs de bon nombre d’entre eux sont plutôt orientés vers un retrait de la production que vers des investissements majeurs. Par ailleurs, les enfants de ces producteurs ont aussi un âge avancé. On comprend donc que le transfert de propriétés ou même de responsabilités quant à l’exploitation des parcelles n’ont pas été réalisés. En combinant cette donnée à l’âge élevé des parcelles et l’état de friches qui correspond à celle-ci, il est indéniable qu’un phénomène d’exode rural et de déprise agricole est identifiable. Les ressources humaines font le choix de se déplacer pour vendre leur force de travail ailleurs en Haïti et en République dominicaine. Ces phénomènes doivent être mieux documentés, car ils constituent d’importants facteurs limitants pour la relance de la production. Taille moyenne des parcelles caféières La majorité des caféiculteurs du pays sont des petits producteurs avec des exploitations de très petite taille. Selon les statistiques, environ 70 % des producteurs ont en leur possession entre ¼ et 2 hectares. Les données issues d'un recensement qui a été mené dans la région de Thiotte par COOPCAB en 2013) montrent sur un échantillon de 2020 caféiculteurs enquêtés qu’une majorité de 31% détient entre 0.5 à 1 ha. En second lieu viennent ceux qui possèdent 1 à 1.5 ha représentant 24.5% du total (Réf. tableau suivant). La tendance n’est pas connue pour les autres régions caféières on peut présumer, compte tenu des similitudes qui existent, que la répartition peut être comparable. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 40 Répartition des producteurs membres de COOPCAB en fonction de la superficie cultivée en café 1.5 - 2 2.0 – 5 Producteurs par catégorie 244 626 495 208 384 56 3 3 1 2020 % par Catégorie 12.1 31 24.5 10.3 19.01 2.77 0.1 0.15 0.05 100 CATEGORIE > 20 1 - 1.5 TOTAL 15.0 - 20 0.5 - 1 10. - 15 0 - 0.5 5.0 - 10 Superficie en Ha Vieillissement et délaissement de la plantation La majorité des plantations de café sont vieillies avec une prédominance de la variété Arabica typica à plus de 80%. De telles plantations relativement âgées ne peuvent pas conférer aux producteurs le volume espéré. De plus, le manque de soins prodigués aux caféiers via des pratiques culturales adéquates ce qui les rend très vulnérables aux maladies. À cela s’ajoute la sensibilité du typica à la rouille orangée qui affecte les plantations avec une sévérité sans précédents. Dans la région de Thiotte par exemple, on peut observer des caféières très hétérogènes dans un système plurispécifique, dans laquelle il y a des caféiers de variétés résistantes à la rouille(Catimore) de moins de 4 ans, et une majorité de Typica d’âge divers allant de la plantule à des pieds âgés, mais les souches ne sont pas forcément très vieilles (plus de 20 ans). En effet le producteur gère le renouvellement des caféiers en laissent les plantules issues de la régénération spontanée de la population, le taux de renouvellement de la population reste à déterminer mais semble assez élevé. Les caféiers sont donc d’âge très variable, avec une répartition dans l’espace totalement aléatoire et une forte densité. Les caféiers sont très hauts, présentent plusieurs axes verticaux, peu de ramifications secondaires et une production qui se localise principalement au sommet de la plante. Les principales pratiques sont la gestion des plantules (ce qui inclue le renouvellement avec l’élimination des vieux pieds), le sarclage, la fertilisation et la récolte. Les problèmes rencontrés sont le manque d’engrais, et les problèmes phytosanitaires (rouille, scolyte et pourridiés), le manque de main-d’œuvre et donc au finale de ressources financières. Vu le niveau de vieillissement des plantations, les tailles de régénération se révèlent aujourd'hui insuffisantes. Il faudrait que ces parcelles soient rénovées afin de pouvoir améliorer le rendement moyen actuellement est nettement inférieur à 250 kg/ha. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 41 Principaux bioagresseurs rencontrés Les principaux bioagresseurs d’importance économique rencontrés sont la Rouille orangée, avec des taux d’infestation supérieurs à 80% dans certaines zones (forte incidence sur les rendements ces dernières années), le Scolyte des cerises avec des taux d’infestation supérieurs à 40%, et causant 15% de pertes et le pourridié qui attaque les plantes au niveau des racines et du collet. Les plantations font face à d'autres attaques provenant d'autres insectes et champignons mais leur incidence est plus faible. Les problèmes de maladies et ravageurs sont souvent cités comme le principal facteur limitant la production leur impact est d’autant plus forts que les parcelles manquent de l’entretien et de l’investissement nécessaires nécessaire pour assurer un minimum de contrôle des bioagresseurs. Le cas par exemple de l’épidémie de rouille, qui a été observée à l’échelle de toute l’Amérique centrale et qui est déterminée en majorité par une modification de son aire de répartition et des conditions climatiques favorables à son développement en raison du changement climatique, a des conséquences d’autant plus fortes sur la production en Haïti que les caféières sont vielles et mal entretenues. Accès aux intrants limité Compte tenu du niveau de lessivage des sols dans certaines zones et la pression exercée sur le sol, il y a un besoin de renforcer la fertilité desdits sols annuellement. L'accès aux intrants chimiques et organiques constitue une limitation. Dans la région de Thiotte, plusieurs acteurs ont souligné l'absence des poulaillers et d'initiatives de production de compost ceci fait qu'aujourd'hui l'approvisionnement en fumier à base de fientes de poules provient en majeur parti de la République dominicaine. Par ailleurs, dans la région de Baptiste, d’autres ont souligné que pour un nombre important d’agriculteurs l’approvisionnement en intrants se fait dans les grands centres. Les agriculteurs doivent donc souvent parcourir de grandes distances pour pouvoir s’approvisionner. L'approvisionnement du marché est confié à quelques fournisseurs en nombre très réduit qui sont le plus souvent dans les grands centres urbains voir uniquement à Port-auPrince (période d'achat, choix des intrants, rupture stock...). Le problème de disponibilité se pose annuellement. Très souvent, le prix de l’engrais peut tripler d’une année sur l’autre. Par ailleurs, les formulations d’engrais sont rarement adaptées aux besoins de cultures. Cela va de mal en pire et constitue un manque à gagner énorme pour les producteurs. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 42 Les marges sont généralement basses dues au vieillissement de la parcelle Dans le cadre du projet KOREKAFE, une étude des coûts de production est amorcée. Les résultats ne sont pas finaux et ne sont que parcellaires néanmoins, on constate que les revenus associés au café sont souvent très faibles du fait du manque de rendement des caféiers. On estime que les recettes provenant du café constituent moins du tiers de revenu de la parcelle. Dans un jardin créole bien entretenu, les revenus provenant du café pourraient plutôt représenter plus de 40% des recettes de la parcelle. Le manque à gagner est flagrant. Il a été évalué que la marge à l’hectare peut être aussi faible que 250$/ha (estimation lors de l’étude préparatoire en 2011). Selon les résultats obtenus dans le cadre du projet KOREKAFE, il semble que les résultats peuvent être plus intéressants et se situer autour de 1 000$ l’hectare (voir annexe). Toutefois, on reste pour un caféiculteur possédant un demi-hectare bien en dessous de 1,50$/jour ce qui oblige le paysan à s’exiler pour espérer combler une partie de son coût de vie. Une parcelle régénérée permettrait de doubler la marge obtenue et fournir des marges supérieures à 2 000$/ha (voir annexe). L’accès au financement Le secteur café, à l’instar de bien des filières agricoles, souffre d’une déficience d’accès au financement agricole. Cet accès difficile, jumelé à une mauvaise connaissance des bonnes pratiques culturales, a contribué à une baisse continue de la production (superficie et rendement). Devant ces faits (manque de connaissance et ressources financières restreintes), les caféiculteurs, qui sont en réalité des producteurs agricoles de plusieurs spéculations, font le choix économique d’investir leurs ressources dans des secteurs où le cycle de production est plus court. Ils ont ainsi la perception de réaliser un investissement meilleur, sans analyse économique plus poussée, car ces productions génèrent des revenus à court terme, mais la réalité n’est peut-être pas si évidente. Les producteurs ont eu peu accès à des notions d’éducations financières et d’éducation au crédit pour appuyer leurs décisions d’investissements. La fourniture de services financiers (crédit, assurances, transactionnelles) en milieu rural constitue également un défi de taille en raison notamment de l’étalement de la clientèle, un centre décisionnel loin des demandeurs et de la taille modeste des crédits. Le financement agricole est souvent présenté comme un secteur plus risqué, car il est caractérisé par l’ampleur et la nature de risques en présence. Plusieurs risques sont qualifiés de covariants, c'est-à-dire qu’ils peuvent affecter simultanément un grand nombre d’emprunteurs d’une même zone. Le secteur présente des risques au niveau de la variabilité des rendements : faible maîtrise technique des caféiculteurs haïtiens, climat incertain, présence de bioagresseurs …; des risques au niveau de la variabilité des prix : prix modulé par le commerce mondial, mais où le marché local informel a une forte influence sur la fixation des prix. Ces risques jumelés à une faible connaissance du secteur expliquent une plus grande réserve des IF dans l’offre de crédit agricole. De plus la concentration des demandes sur un court laps de temps rend difficile un traitement rapide de ces dossiers. La problématique des taux des intérêts est importante lorsqu’on parle de régénération des parcelles. Il importe ici de distinguer le crédit de campagne visant à supporter les Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 43 opérations annuelles régulières dans le cadre de la production, le crédit « commercial-café » qui facilite les opérations « achat – traitement- et vente » et un produit de crédit s’échelonnant sur une plus longue période permettant la régénération des plants (crédit régénération ou crédit jardin –créole). Les expériences actuellement en cours (Korejadin) montrent que les caféiculteurs ne sont pas demandeur d’un mécanisme « tout-subvention », mais sont plutôt à la recherche d’un accès au financement leur permettant de bien développer leur parcelle. Malgré la littérature existante traitant des effets perturbateurs de la subvention des taux d’intérêt, il apparaît difficile, voire peu réaliste, dans le contexte haïtien de considérer que les caféiculteurs puissent honorer un « crédit régénération » aux taux d’intérêt actuellement en vigueur sur le marché (entre 2% et 3,75% par mois). L’accès au financement de façon pérenne demeure un aspect fondamental du développement du secteur, cependant les efforts doivent y être consentis en complément aux interventions visant à améliorer la performance des producteurs, ce qui constitue la meilleure garantie de remboursement pour les IF. Synthèse des difficultés et atouts concernant la production La production très faible observée aujourd’hui est liée à une conjoncture de facteurs, interdépendants. En effet les contraintes socio-économiques comme le mode égalitaire de transmission de l’héritage foncier ainsi que l’incapacité des producteurs de générer des bénéfices pour agrandir leurs exploitations font qu’aujourd’hui les parcelles cultivées sont de tailles très réduites. De plus , l’exode rural entraîne un vieillissement de la population de caféiculteurs conduisant à la perte du savoir-faire nécessaire à une bonne gestion des parcelles ainsi qu’un manque de force de travail également nécessaire à une bonne gestion des parcelles. Les problèmes de maladies et ravageurs sont des difficultés présentes mais secondaires étant donné la situation globale. Les leviers au niveau des pratiques culturales sont nombreux pour pouvoir augmenter la production. Mais ne peuvent être entrepris sans un effort d’investissement du producteur, qui actuellement préférera investir sur les cultures annuelles associées, qui génère un revenu à court terme plutôt que dans le café. Les stratégies à mettre en place pour augmenter la production peuvent donc s’appuyer sur un ensemble de solutions socio-économiques et techniques. Par contre, il faut dans un premier temps concevoir un important programme de réhabilitation des parcelles qui prend en compte les besoins en investissements. Bien sûr, il faut pour cela une meilleure compréhension des systèmes de production, afin de quantifier et hiérarchiser les leviers d’actions disponibles. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 44 3.2 Les orientations au niveau de la production Avant de fixer des stratégies d’actions détaillées, il convient de clarifier quel type de production caféière est souhaitable dans le pays. Pour ce faire, quelques enjeux sous-tendent ces orientations : 1- Répondre aux besoins des marchés à court et long terme 2- Assurer un mode de production accessible aux caféiculteurs et permettant la rentabilité de l’exploitation 3- Assurer la valorisation des écosystèmes caféiers 4- Adapter la production aux changements climatiques Soutenir la production pour les 5 grandes régions de production Étant donné que le gros du volume café produit en Haïti provient actuellement de 5 grandes régions du pays à grande potentialité, le plan de relance entend concentrer les efforts pour les cinq premières années, au niveau desdites régions qui sont le Sud-Est, le Nord, le Nord'Est, le Plateau Central et la Grand'Anse . Parallèlement, des initiatives de relance de la production seront encouragées dans d'autres zones réputées "caféières" à travers des structures organisées. Au niveau des grandes régions retenues, les structures de production existantes seront renforcées et d'autres initiatives de groupe seront encouragées et facilitées. Soutenir la production à des niveaux d’altitude supérieures à 500 m Le café représente une alternative pour protéger la couverture végétale du pays. Dans les bassins de montagnes humides et semi-humides, dans des altitudes de 400 m allant à plus de 1500 m, les espaces les mieux protégés sont ceux cultivés en café. Le café produit dans les zones de haute altitude représente le point fort du commerce du pays. Par contre en dessous de 800 mètres les qualités organoleptiques des cafés sont beaucoup moins recherchées et la forte incidence des maladies et ravageurs rend la production moins contraignante. L’orientation donnée dans le cadre du plan de relance est de favoriser la production dans les altitudes de 500 m et plus sans toutefois décourager les producteurs des zones basses qui produiront pour la consommation locale. Avec la variété typica cultivée à plus de 80%, on trouve à travers le pays des poches caféières bien en dessous de 400 mètres. Cette variété réputée pour son adaptabilité facile aux différents niveaux d'altitude connaît aujourd'hui ses limites avec le fléau rouille-orangée qui attaque les plantations. Les investigations menées rapportent que dans les zones de basse Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 45 altitude les variétés typica et catura sont très vulnérables à la maladie (avec des taux d'infestation élevés) à cause des conditions climatiques favorables. Même dans les zones d’altitude comprises entre 1000-1200 m la majeure partie des variétés entrant dans les ecosystèmes caféiers sont très vulnérables à la maladie. À travers le plan de relance, il est envisagé d'intervenir au-delà de 500 m. Au niveau des zones de basse et moyenne altitude, les variétés tolérantes et résistantes à la maladie (celles déjà identifiées et en phase d'expérimentation sur le terrain : Catimor et autres lignées d'arabica) seront priorisées. Maintenir et favoriser les systèmes de production agroforestier en favorisant l’intensification du système productif Le contexte socio-économique et environnemental dans lequel évoluent les acteurs de la filière impose des modèles de production basés sur l'association du café avec des cultures vivrières. Le plan de relance se donne pour objectif d'améliorer la productivité du système café en polyculture traditionnellement appelé "Jardin créole" pratiqué à plus de 95% par les petits producteurs. Pour y arriver, des modèles seront proposés avec une priorisation des espèces en fonction des zones d'intervention (distance et types de plantation suivant la pente, adaptabilité des cultures, valeur marchande, service environnemental offert, etc.). Favoriser l’intégration de jeunes agriculteurs L'âge moyen du caféiculteur haïtien se situe autour de 51 ans. Le plan de relance compte encourager l'intégration de jeunes entrepreneurs dans le secteur afin d'assurer une certaine durabilité des actions à poser et de faciliter des investissements dans le secteur. Une attention particulière sera portée au producteur de moins de 40 ans. Il sera appelé à assurer une prise en charge de l'exploitation d’un aîné (sur la base d'une entente établie) afin de combattre en partie "l'abandon des fermes" après la mort du père. Les jeunes producteurs seront aptes, une fois conformes aux critères de sélection établis, à recevoir des crédits destinés à la rénovation des plantations caféières ou à la mise en valeur des surfaces cultivables en leur possession. Soutenir le maintien de la variété Arabica typica Pour ce qui est de la variété typica, vu son importance, la culture sera encouragée dans les hauteurs (plus de 1000 mètres) tout en encourageant les différentes méthodes de lutte intégrées contre la rouille (réf. itinéraire technique nécessaire afin de maintenir la productivité de la parcelle). Des investigations de terrain ont permis d'identifier certaines variétés qui s'adaptent et qui se comportent bien face à la rouille, notamment à Thiotte et à Dondon. C'est le cas pour la variété Catimor. À travers le plan relance, on entend procéder à la mise en place des pépinières de production avec les semences issues desdites variétés. Les pépinières seront mises en place à Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 46 proximité des zones de production avec l'implication des réseaux organisés et des initiatives individuelles. Le plan de relance entend profiter des résultats d'expérimentations en cours sur des variétés résistantes à la rouille testées dans certains endroits du pays. Toujours est-il que les variétés à propager devront satisfaire les critères d'adaptabilité, de productivité, de résistance ou tolérance à la maladie rouille et des caractéristiques organoleptiques. À travers des services-conseils, les producteurs seront informés des stratégies et choix de cultures à faire dépendamment de la zone de travail. À cette fin, les plantules présentant une certaine tolérance ou résistance à la rouille seront rendues disponibles là où le besoin se ferait sentir. Les résultats des recherches réalisées vont orienter certaines actions à entreprendre. 3.3 Objectifs Pour l’axe de la production un seul objectif permet de résumer l’ensemble des actions qui devront être entreprises ainsi il est formulé comme suit : 10 000 producteurs (petits, moyens et grands) ont réhabilité, renouvelé, établi des parcelles et les principaux ravageurs et maladies pour ces parcelles sont contrôlées, ce qui permet la production nationale augmente de 15 000 sacs d’ici 5 ans avec un potentiel de 100 000 sacs les années suivantes. 3.4 Stratégies pour la petite et moyenne entreprise L’ensemble des stratégies développées pour remplir cet objectif se regroupe en 5 points majeurs : 1- Renforcer les réseaux et structures privées afin qu’elles offrent un service d’encadrement technique en partenariat avec l’état haïtien 2- Structurer un système de production de plantules saines et/ou résistantes à la rouille pour approvisionner les parcelles à régénérer et renouveler ainsi que la mise en culture de nouvelles plantations 3- Renforcer les réseaux et des structures privées afin qu’ils développent des services d’approvisionnement en intrants 4- Implantation de produits de crédits/subventions à l’investissement pour permettre la régénération et la rénovation des jardins créoles et l’établissement de nouvelles plantations Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 47 3.4.1 Renforcer les réseaux et structures privées afin qu’elles offrent un service d’encadrement technique en partenariat avec l’état haïtien Étant donné que le nombre important de caféiculteurs, il n’est pas possible de former l’ensemble de ceux-ci. Pour rejoindre un nombre plus important de personnes, un système de services-conseils doit être mis en place. Institutions offrants le service-conseil Plusieurs paramètres peuvent être pris en compte pour faire le choix des organisations qui assureront le service-conseil aux producteurs : - Proximité avec les caféiculteurs Importance de l’étendue nationale Capacité de pérennisation des services Capacité de collaboration avec les Institutions financières locales et nationales (l’arrimage appui technique-crédit agricole est obligatoire) En fonction de ces quatre critères, les différents réseaux caféiers sont les structures qui possèdent le plus d’atouts pour offrir les services mentionnés. En effet, en ce qui concerne la proximité avec les producteurs, peu d’organisations peuvent revendiquer une proximité plus grande. De plus, des réseaux sont présents sur l’ensemble des régions caféières. Enfin, il sera possible à l’avenir d’envisager des méthodes de prélèvements de quotes-parts sur les activités de commercialisation pour assurer, au moins en partie, le financement des services. Malgré tous les avantages que recèlent les réseaux de producteurs, il faut prendre en compte que ce type de structure ne convient pas à tous. Par ailleurs, il est aussi important que les réseaux soient confrontés à une concurrence qui permettra d’assurer l’amélioration continue des services. C’est pourquoi, il faudra ouvrir la porte à des structures-conseils privées. Types de services offerts En prenant pour base le service-conseil offert dans le cadre du projet KOREKAFE il est possible de présenter un modèle d’offre-conseil qui alternera suivi individuel et rencontres de groupe. Chaque producteur obtenant un crédit se verra dans l’obligation de participer aux services-conseils de son service d’appartenance. Parmi les services offerts par les réseaux, on pourra trouver ceux-ci : 1- Soutien à l’élaboration de plan d’action pour le renouvellement d’une parcelle : a. Caractérisation et évaluation du potentiel agroécologique de la parcelle b. Élaboration d’un plan de développement de la parcelle c. Élaboration d’un plan d’investissements et d’un budget de production Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 48 d. Etc. 2- Conseil et suivi en technique de production a. Dépistage des maladies et ravageurs b. Conseil à l’achat et l’application d’intrant c. Conseil à la taille et la régénération d. Techniques de compostage e. Etc. 3- Conseil et suivi en comptabilité et gestion a. Soutien à l’évaluation du coût de production b. Analyse de rentabilité c. Soutien au suivi des documents légaux d. Soutien à la tenue de registre technico-économique e. Etc. Financement des services Étant donné, les difficultés liées à la production, il est difficile pour le moment d’autofinancer le service-conseil qui sera fourni au producteur. Par contre, on peut penser qu’à l’avenir un prélèvement réalisé par les coopératives sur le café produit pourra permettre d’assurer une part du financement du service. Par contre, il faut dès maintenant développer un service-conseil à coût contrôlé afin de maximiser la capacité de prise en charge par le milieu. 3.4.3 Structurer un système de production de plantules saines et/ou résistantes à la rouille pour approvisionner les parcelles à régénérer et renouveler Pour produire les 17 500 000 plantules nécessaires, il faudra prévoir un objectif global de 20 millions de plantules pour la période, incluant les éventuelles pertes. Cette production se fera à travers un réseau de pépiniéristes certifiés qui auront à bénéficier d'un programme préalable de formation qui leur permettra d'acquérir ainsi un nouveau métier. Des jeunes seront privilégiés pour intégrer ce réseau de pépiniéristes attitrés. L’INCAH sera chargé de donner les orientations concernant le type de variétés à valoriser et pourra assurer la certification de producteurs de semences. Par la suite, les réseaux et associations de producteurs et organisations privés auront la responsabilité d’assurer la multiplication des plantules ainsi que leur distribution. Cette distribution pourra se faire en lien avec les activités de régénération et de mise en place de nouvelles plantations 3.4.4 Renforcer les réseaux et des structures privés afin qu’ils développent des services d’approvisionnement en intrants Les producteurs ont peu accès aux intrants de qualité et adéquats pour leur production, un système d’approvisionnement soit par un système d’achat groupé ou par le développement d’un centre d’intrant doit être envisagé, et ce en fonction du calendrier cultural. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 49 Pour ce faire, un appui au niveau des réseaux et associations de producteurs ainsi que d’organisations privées sera fourni pour structurer ces services. Pour ce faire, il faudra tout d’abord assurer la réalisation de plan d’affaires pour les centres de services (structurer la demande en fonction du scénario choisi : achat groupé ou centre), fixer un mode de paiement, etc.). Par la suite, il faudra assurer la formation des gérants. Une mise de fonds pourra être faite pour permettre le démarrage des activités. Plusieurs expériences de ce type ont été menées par le passé. Elles n’ont pas toutes été couronnées de succès. Un suivi rapproché des activités de fournitures d’intrants devra se faire afin de soutenir les réseaux dans le développement de ces activités. Représentation du secteur de la production selon le plan de relance Soutien administratif PNPCH Org. partenaires Soutien technique INCAH Org. partenaires Évaluation des variétés (Rouille) Institutions Financières locales Crédit Commerce Médiation financière Crédit jardins créoles 3.4.2 Réseaux coop Organis. privées Services conseil Service d’intrants Producteur leader Producteur leader Multiplication plantules Distribution Plantules Producteur leader Implantation de produits de crédits/subventions à l’investissement pour permettre la régénération et la rénovation des jardins créoles et la mise en place de nouvelles plantations Tout en tenant compte du rôle de booster que peut joué la subvention a l’établissement des plantations caféières. Lors de l’atelier national sur la relance de la filière café, l’ensemble des partenaires a demandé l’implantation d’un système de crédits qui permettra aux caféiculteurs d’investir sur leurs parcelles. Les responsables de la Plate-forme Nationale des Producteurs de Café d’Haïti ont mentionné que leurs membres avaient un fort intérêt dans le développement d’un système de crédit accessible. Dans l’ensemble des pays producteurs de café, un système de crédit à l’investissement est en place pour permettre de maintenir le capital productif des systèmes caféiers. Ce système est inexistant en Haïti. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 50 Suite à une activité de crédit à la régénération dans le cadre du projet KOREKAFE, plusieurs initiatives de crédit à la régénération se sont développées avec plus ou moins de succès au sein de la filière. Ainsi dans les cinq grandes régions caféières des initiatives de crédit pour le financement des investissements sont en cours. Dans le cadre du projet KOREKAFE, il y a pour la région du Sud-Est et la région du plateau central des activités de crédit regroupées sur le nom de KOREJADEN. Enfin dans les régions du Nord, en prenant pour base l’activité KOREJADEN, un système de crédit s’implante avec le réseau RECOCARNO. Différents mécanismes devront donc être mis en place pour permettre un accès aux crédits adéquats aux caféiculteurs. Ces mécanismes concernent les aspects suivants :  le renforcement des capacités des institutions financières;  La mise en place de mécanisme de sécurisation soit un fonds de garantie et une assurance-récolte/revenu;  le développement de produits de crédit adaptés à la production caféière en Haïti;  la mise en place d’un mécanisme de subvention;  un cadre de collaboration avec les réseaux coopératifs ou opérateurs privés pour faciliter le traitement rapide et efficace des demandes de crédit. Actuellement un projet du MARNDR est en action qui se nomme Système de Financement et d'Assurances Agricoles en Haïti (SYFAAH). La démarche de ce projet consiste à mettre en place de telles actions. Les éléments à mettre en place devront s’intégrer au SYFAAH, en effet, il serait inopportun et inefficace de lancer des travaux dans un autre cadre alors qu’il en existe un qui est en activité. Le renforcement des capacités des IF passe par les éléments suivants : l’assurance d’un approvisionnement en capitaux pour l’ensemble des acteurs financiers et le renforcement des capacités des employés, car une meilleure connaissance du secteur amène une meilleure évaluation des risques, un accès amélioré et un meilleur service à la clientèle. La mise en place d’un fonds de garantie permettra de faciliter l’accès aux crédits pour les caféiculteurs auprès des IF qui participeront à un processus de professionnalisation de leurs activités de financement agricole. L’accès à ce fonds pour les IF devrait s’accompagner d’une certaine réduction des taux d’intérêt chargés aux producteurs. Le développement d’une assurance récolte/revenu est un mécanisme qui nécessite plus d’analyse étant donné qu’il faut mesurer l’impact d’un grand nombre de variables sur les rendements sur une période de temps relativement longue. Des travaux à faire en collaboration aux structures existantes (SYFAAH …) devront être entamés sur la période du plan de relance. Les institutions financières devront également recevoir des appuis pour le développement de produits financiers spécifiques à la filière café, les produits à envisager devront porter sur le financement de la production (crédit de campagne), de la commercialisation et de régénération à partir des acquis et expériences déjà en cours (SYFAAH, KOREJARDIN …). Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 51 Le développement d’un mécanisme de subvention pour la régénération et la rénovation des parcelles devra également être réalisé. Tout d’abord, il faut noter qu’une grande partie des coûts de production est constituée de main d’œuvre, néanmoins l’analyse d’un « compte d’exploitation type » laisse voir qu’il peut être envisageable de porter la subvention sur d’autres aspects comme des plantules certifiées ou des fertilisants homologués au lieu de porter directement sur le taux d’intérêt. La combinaison des stratégies ici présentées devrait également contribuer à faire diminuer les taux d’intérêt. Parallèlement au renforcement des IF, des activités de renforcement devront également être réalisées au niveau des Réseaux. Un cadre concertation devra être mis en place afin faciliter le traitement des demandes de crédit. Par exemple, l’implication et la validation des besoins faits aux niveaux local/ régional (fait en partenariat organisation paysanne – IF) permet le traitement d’un grand nombre de dossiers individuels de façon simultanée. Un autre scénario à envisager (qui peut se faire en complémentarité au précédent) est le traitement « informatique » des demandes, l’utilisation de tablette avec informations sur la culture du café « prédéterminé » peut faciliter l’analyse et accélérer le processus décisionnel grâce à une meilleure utilisation de la télécommunication. L’approche pour renforcer l’accès au financement pour les caféiculteur et diminuer les taux d’intérêt doit se faire sur un certain horizon de temps et cumuler l’effet de plusieurs mesures « distinctes ». L’expérimentation dans le cadre de pilote se veut d’une importance capitale compte tenu du caractère nouveau de plusieurs stratégies, permettre de « casser » les habitudes de « tout-subvention », de bien distinguer les activités d’entretien et d’investissement et permettre une meilleure appropriation de la part des acteurs du secteur. Les principaux acteurs dans ce volet sont les IF et les Réseaux. Ces deux groupes devront avoir des appuis externes afin de permettre le développement espéré et les impacts positifs pour les caféiculteurs. Le renforcement des Institutions Financières vise notamment le renforcement des capacités de leurs employés et le développement de produits de crédits. Un aspect important d’éducations financières devra également être développé. Les IF n’ont pas les compétences pour accompagner les caféiculteurs et méconnaissent ce secteur. Cette méconnaissance entraîne peu d’efforts déployés envers cette clientèle. Plusieurs de ces actions pourront être déployées en partenariats avec des actions déjà existantes : embauche et formation d’officiers de crédit des IF; développement d’instrumentation concernant la production de café (schéma de production, calendrier cultural, coûts de production …), développement de produits de crédit collaboration / entente sur le mécanisme de subvention. Le développement de mécanismes de sécurisation via un mécanisme similaire au SYFAAH. La mise en place d’un fonds de garantie et le développement d’un mécanisme d’assurance récolte / revenu contribuent à favoriser l’accès aux crédits et diminuer les risques de pertes lorsque des investissements sont réalisés. Activités à mettre en place  Obtention pour capitaliser le fonds de garantie (ou un fonds existant FAPAH).  Analyse des données/variables pour le développement  Expérience pilote pour les mécanismes de sécurisation Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 52 Mise en place d’un fonds de liquidité pour les IF en ayant besoin Certaines IF sont bien capitalisées et possède les liquidités nécessaires pour appuyer les caféiculteurs, cependant pour d’autres institutions la disponibilité des fonds peut constituer un frein important à un tel accompagnement. Il faudra analyser les besoins du secteur (notamment pour les IF bénéficiant des mesures de renforcement et assurer une mobilisation des fonds. Le système de financement Fonds de garantie Subvention sur le taux d’intérêt Outils d’Assurance récolte Soutien technique Développement produit Institutions Financières Réseaux coop Organis. privées Conseil technique Médiation financière Producteurs agricoles (présence d’un jeune) 3.5 Soutien au développement de grands investisseurs Les torréfacteurs et certains grands industriels sont aussi actifs ou cherchent à s’implanter dans la filière. Ceux-ci n’ont pas les mêmes capacités ni les mêmes besoins que les plus petits producteurs. Ces acteurs investisseurs vont plutôt chercher à sécuriser leurs approvisionnements en café. Comme le titre le mentionne, ceux-ci ont de bonnes capacités d’investissement, l’accès au financement n’est pas limitatif. Le système productif préconisé vise à rémunérer les agriculteurs qui ne seront pas des producteurs agricoles propriétaires mais Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 53 deviendront des ouvriers agricoles salariés. Ces investisseurs pourront alors recourir à des gérants d’exploitation pour assurer le suivi des parcelles. Ces grandes entreprises pourront aussi assumer leurs propres services de multiplication de semences et d’approvisionnement en intrants. Pour ce faire, un soutien spécifique doit leur être fourni et qui répond à leurs attentes. Ces besoins sont entre autres : - - - Obtenir des services-conseils et orientations de haut niveau concernant les techniques de production et les orientations de productions Ces investisseurs doivent acquérir des terres en quantités importantes, il faut donc un service qui leur permet d’identifier les terres disponibles et qui peut faciliter les transactions et ententes d’utilisation des terres. Des mécanismes de concertations doivent être envisagés, dans les zones a fortes potentialités pour la culture du café, et ou de grandes espaces ne sont plus disponibles pour l’acquisition, pour un partenariat gagnant-gagnant, entre les petits producteurs et les investisseurs pour la mise en valeur des terrains et assuré un approvisionnement régulier en café vert. Advenant une augmentation de la production, il faudra s’assurer de pouvoir disposer des facilités nécessaires pour assurer la gestion de la récolte et son transport. Pour ce faire, l’état devra investir dans les infrastructures rurales. en ce sens, le sous programme de développement des infrastructures rurales et aménagement des bassins versants (dirab) devra prendre en compte les réalités de la filière café d’Haïti. Différents services de l’état doivent être mis à contribution pour assurer un service à ces investisseurs. Ainsi l’INCAH devra assurer un service de proximité en termes de soutien-conseil. Par ailleurs, l’INARA devra aussi assurer un soutien pour faciliter l’acquisition des terres. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 54 Acteurs investisseurs Structures de production «intégrées» PNPCH Concertation INCAH Torréfacteurs industriels Acteurs investisseurs Experts agronomiques MARNDR INARA ÉTAT Multiplicateur de plantules Mains d’œuvres salariées Propriétaires Terrains Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 Services conseil Fournitures semences Soutien acquisition terres Infrastructures rurales Facilitation réglementation 55 Axe 4 : Développement des marchés 4.1 État de la situation Les marchés actuellement disponibles pour les cafés haïtiens peuvent être classés en quatre grandes catégories. On trouve tout d’abord le marché informel national qui absorbe près de deux tiers de la production. Ce marché bien que très vaste n’est que très peu connut et ne fait pas l’objet d’un suivi régulier. On peut aussi considérer le marché d’exportation vers la République dominicaine qui selon les estimations a pu représenter près de 30% de la production haïtienne. Les voies d’écoulement de la production vers ce marché, tout comme pour le marché informel national, sont mal connues et ne font pas l’objet de suivi régulier. Ces deux grands marchés accaparent la grande majorité de la production. Par contre, il existe d’autres marchés formels qui sont représentés par les torréfacteurs nationaux ainsi que les réseaux de coopératives ou d’association de producteurs. Ces deux marchés ont des intérêts puisqu’ils ont des potentiels de développement intéressants et ont des actions structurantes pour l’ensemble de la filière. Le volume réel de l’ensemble de ces marchés n’a pas fait l’objet d’évaluation précise depuis plus de 8 ans (voir « Actualisation du diagnostic de la filière café en Haïti» en document de support). Les estimations sont donc très hasardeuses, elles sont de 335 000 sacs de 60 kilogrammes. Néanmoins dans les lignes qui suivent, une présentation de ces principaux marchés permet de mieux les situer. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 56 Le marché national Une approximation des marchés situe la consommation nationale à 200 000 sacs de 60 kg. Contrairement à certains autres pays producteurs, la population haïtienne est fortement consommatrice de café depuis de nombreuses années. Il n’existe pas d’information permettant d’évaluer la tendance de consommation de café en Haïti. Il semble que cette tendance de consommation soit stable. L’accroissement de la population permet de croire que la demande sera soutenue et au moins légèrement à la hausse au cours des prochaines années. Peu d’informations permettent de penser que les habitudes de consommation sont en évolution rapide. Pour le moment, il faut donc estimer que ce marché semble stable et au moins en légère croissance pour les prochaines années. Ce marché semble peu exigeant en qualité. Il n’existe bien évidemment aucune mesure de contrôle de salubrité ou de qualité du produit. Approvisionné par un réseau de distribution local qui transige des quantités assez faibles, actuellement aucun importateur ne cherche à développer ce marché. Le café de type café pilé qui peut avoir subi des modes de traitement et de torréfaction assez variables. Le mécanisme de fixation du prix est fonction de la demande nationale, le marché de référence semble être celui de Croix des Bossales. Le prix moyen au cours des dernières années pouvait se situer entre 50 à 70 gourdes la livre de café pilé avec une variation annuelle en fonction de l’arrivée de la nouvelle récolte. Par contre, au cours des 15 derniers mois, le prix a subi une hausse marquée et il peut se situer à plus de 125 gourdes la livre (début 2015). Cette tendance permet de comprendre que la demande n’est visiblement pas satisfaite. Le café est un produit de consommation courante en Haïti et non un produit de luxe. Les enfants sont initiés à la consommation à un très jeune âge. Il est permis de penser que la demande pour le produit est plutôt inélastique, c'est-à-dire que le prix du produit n’aurait qu’une incidence limitée sur la consommation. En conséquence advenant une augmentation substantielle de la production on pourra assister à une chute importante des prix sans que la demande augmente fortement. Ces mouvements de marchés auront alors des impacts majeurs sur le reste de la chaîne d’approvisionnement. Il apparaît donc essentiel d’avoir une meilleure caractérisation de ce marché pour mieux connaître les réelles habitudes de consommation de la population et pour avoir une idée précise du potentiel de croissance de ce marché. Tout le positionnement stratégique de la filière en dépend. En termes de fonctionnement, il n’existe pas de monopole important d’acheteurs. On constate plutôt une constellation plus ou moins complexe d’intermédiaires +/- 10 000 (en lien avec les communautés locales). Points forts, opportunités Les prix sont rémunérateurs Assure une activité économique à bon nombre de personnes Points faibles, risques Le manque d’information sur ce segment de marché ne permet pas de faire une analyse précise de besoins du marché et des potentiels réels L’organisation informelle peut ralentir le Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 57 développement de la filière Le marché binational (République Dominicaine) Toujours de façon aussi incertaine, les exportations vers la République dominicaine sont évaluées à moins de 100 000 sacs. Cette quantité serait en baisse ces dernières années étant donné la force du prix sur le marché national haïtien. Selon diverses sources et selon la mission effectuée en République Dominicaine dans le cadre du projet KOREKAFE en décembre 2014 (voir notes de travail comité développement des marchés en annexe), il semble que le potentiel de développement de ce marché soit intéressant pour trois raisons fondamentales. Tout d’abord, l’augmentation de la population dominicaine et l’accroissement du niveau de vie de cette population de 10 millions d’habitants auront pour effet d’augmenter la demande nationale. Par ailleurs, les prévisions concernant l’industrie touristique dans ce pays table sur une augmentation des visiteurs (5 millions annuellement). Ceci devrait également stimuler la demande. Or, malgré des efforts pour augmenter la production de la part du groupe INDUBAN (investissements importants notamment par l’achat de 100 000 hectares de terre) et ainsi qu’au niveau gouvernemental, selon les acteurs rencontrés lors de la mission en République Dominicaine, la tendance générale dans le pays est plutôt orientée vers une baisse constante des volumes produits. Il est donc possible de s’attendre à ce que la demande provenant de la République dominicaine soit encore présente et forte dans les prochaines années. Ce marché peut être catégorisé comme un marché de masse qui ne recherche pas de haut standard de qualité. Néanmoins, il devrait tout de même rechercher des variétés de types arabica typica puisque le principal acheteur a de bonnes capacités d’approvisionnement en robusta. Encore une fois, toute une série de traitement et de voies d’approvisionnements a été identifiée pour desservir ce marché. Ce caractère informel rend tout contrôle de qualité très difficile à mettre en place et démontre le faible intérêt de ce marché pour la qualité du produit. En République Dominicaine, INDUBAN est l’acheteur qui détient près de 95% du marché. Il jouit d’un monopole national. C’est donc cet acheteur qui dicte les prix au niveau national ainsi que les volumes qui seront attribués à chaque fournisseur. Pour préserver ce monopole d’achat, il pratique une politique d’achat à prix intéressant aux producteurs afin d’éviter qu’un acheteur ne puisse s’installer sur les marchés du pays. Il peut pratiquer cette politique, car il compense ses achats élevés par un approvisionnement à bas prix en café de type robusta sur les marchés internationaux. Ainsi, selon les réseaux de coopératives rencontrés en République dominicaine, les prix d’achat d’INDUBAN offerts aux producteurs sont régulièrement avantageusement comparables aux courts mondiaux et ceci en étant moins exigeant en termes de qualité de produit. Cette politique d’achat se traduit en Haïti par des prix équivalents aux autres acheteurs locaux. Par contre, les capacités financières de cet acheteur lui permettent d’obtenir un avantage sur les marchés. Les transactions transfrontalières se font de manières informelles. Cette situation s’explique possiblement par la diminution des coûts de taxations pour les acheteurs. Autant en République dominicaine qu’en Haïti, il semble plus avantageux de maintenir un réseau de fournisseurs non Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 58 structuré que de faciliter l’implantation d’associations de producteurs. Plusieurs raisons sont évoquées pour justifier ce choix. Il est vrai, entre autres, que ceux-ci pourraient par la suite s’organiser en groupes de pression. Dans ce cas de figure, les marchés restent désorganisés avec une constellation plus ou moins complexe d’acheteurs. Points forts, opportunités Les prix sont rémunérateurs Assure une activité économique à bon nombre de personnes La demande est en hausse Les volumes demandés sont importants Points faibles, risques L’organisation informelle peut ralentir le développement de la filière Une situation de monopole qui ajoute un risque important Les torréfacteurs privés haïtiens Il ne reste en Haïti que deux acheteurs de cafés formels qui sont aussi torréfacteurs. Ces deux acheteurs vont transiger moins de 30 000 sacs par année de café. Leurs volumes d’achats sont stagnants ou en baisse puisqu’ils ont des difficultés importantes d’approvisionnement. Ces torréfacteurs approvisionnent les principaux supermarchés haïtiens ainsi que les principaux marchés institutionnels (hôtel, restaurants, institutions). Des opportunités de développement sont présentes au niveau international mais les difficultés d’approvisionnement et les prix sur les marchés locaux ne leur permettent pas de développer ces marchés. Malgré le manque d’informations sur les marchés nationaux, on peut comprendre que les opportunités de développement sont intéressantes. Ces acheteurs ont un intérêt envers le développement de la qualité des produits notamment pour le développement des marchés internationaux mais leurs marchés nationaux qui sont les seuls où ils sont fortement actifs couvrent toutes les gammes de produits. Ils pourraient donc avoir de l’intérêt à obtenir un approvisionnement à plus faible prix en ayant recours à l’importation de café robusta par exemple. Malgré quelques demandes en ce sens, pour le moment aucune importation officielle de café n’est répertoriée. Ces acheteurs de café s’approvisionnent sur les marchés locaux, ils torréfient donc du café pilé. Pour le moment, étant donné la rareté du produit et la possibilité pour les producteurs d’écouler leur productions avec peu de contraintes de qualité (notamment vers la république dominicaine), ils ne peuvent être exigeants en termes de qualité de produit et exercent donc peu de pression sur les vendeurs au niveau de la qualité. Le contrôle qualité est fait plutôt, par la suite, en classant les cafés selon leurs gammes de produits et en effectuant des tris de cafés qui peuvent occasionner des coûts importants pour eux. Cette catégorie d’acheteurs ne possède pas un poids assez important sur la filière pour exercer un contrôle sur les prix. Ils doivent donc suivre les cours locaux. Par contre, étant donné leurs marchés et leurs incapacités à s’approvisionner en café sur les marchés internationaux, ils sont à la recherche du prix le plus bas. Ces acheteurs ont mis en place certaines stratégies de fidélisation de leurs achats (investissements dans des centres de traitements primaires, soutien Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 59 à l’organisation d’une association de producteurs, etc.). Par contre, pour le moment, leurs principaux volumes d’achats sont majoritairement effectués par des voltigeurs. Points forts, opportunités Points faibles, risques Développement de compétences dans le secteur de la transformation Capacité de traitement élevé Compétence commercialisation, marketing, etc. Bonne capacité financière Peu de capacités à développer les marchés (volumes) Niveau de collaboration avec les réseaux formels faible Peu d’implications réelles dans le maillon de la production Les réseaux de coopératives Le dernier segment de marché est constitué par la voie café lavé qui a été fortement encouragée par divers projets et programmes de développement au cours des dernières années. Ce marché est un marché haut de gamme exclusivement tourné vers les marchés internationaux. Malgré tous les efforts mis en œuvre, ce marché est stagnant depuis plusieurs années, il représente moins de 5 000 sacs annuellement. Plusieurs facteurs peuvent expliquer les causes de son faible développement, mais la force des marchés national et dominicain constitue assurément une cause majeure de cette stagnation. Pourtant, le potentiel de développement pour ce type de marché est aussi important. Selon les enquêtes réalisées dans le cadre du projet KOREKAFE, les principaux acheteurs sur les grands marchés que constituent l’Amérique du Nord, L’Europe (France, Angleterre, Allemagne) et même l’Asie (Japon) ont la capacité de multiplier les volumes d’achats plus de dix fois advenant des assurances concernant les volumes d’approvisionnement. Ces marchés sont orientés vers différents types de qualité (produits certifiés, caractéristiques organoleptiques élevées, etc.). Les potentialités de certains des terroirs haïtiens et les orientations de productions de la filière se prêtent bien au développement de ce type de marché. Par contre, ces marchés nécessitent des niveaux de compétences élevés qui ne sont pas encore complètement développés au sein de la filière haïtienne (certification, contrôle qualité, marketing, etc.). De plus, ces marchés sont très exigeants en termes de qualité, ils nécessitent une structure de commercialisation plus lourde (investissements en infrastructure importants, formalisation de la chaîne d’approvisionnement, etc.) Ce marché est contrôlé en Haïti par différents réseaux de caféiculteurs. On comprend donc que ces organisations cherchent à donner le meilleur prix possible à leurs membres. Pour ce faire, ils fixent un prix au moment de l’achat et versent une partie des profits de leurs exercices à leurs membres en fin d’année en fonction de leurs résultats de campagne. Le prix de vente de ces réseaux est toutefois fixé en fonction des cours de la bourse de New York auxquels vont s’ajouter différentes primes en fonction des reconnaissances de qualité. Les réseaux doivent donc rechercher un équilibre entre les prix obtenus sur les marchés mondiaux et le marché national. Au cours des dernières années, les réseaux de producteurs ont cherché à offrir Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 60 des prix aux producteurs au moins équivalents voir supérieur au marché national. Par contre, les liquidités ont été plus difficiles à obtenir et les exigences en terme de qualité sont plus fortes ce qui n’a pas permis de faire augmenter leurs volumes d’achats. Au cours des dernières années, dans certaines zones, les acheteurs travaillants pour les marchés dominicains ajustaient leurs prix à certaines périodes de la campagne de commercialisation afin de s’assurer d’obtenir les volumes disponibles. On remarque donc que ces réseaux ont exercé une influence positive sur la rémunération des caféiculteurs. Par contre, depuis les 15 derniers mois, ces réseaux ne peuvent ajuster leur prix face à l’inflation vécue sur le marché national. Un nombre important de centres de traitement n'a pas fonctionné réellement et bons nombres de marchés internationaux n'ont pu être approvisionnés. Ce segment de marchés est occupé par un groupe formé d’environ 7 réseaux répartis sur l’ensemble des régions caféières. Ces réseaux regroupent entre 5 et 10 associations ou coopératives de base qui comptent entre 250 et 750 membres chacun ce qui représente près de 30 000 caféiculteurs. Ces organisations constituent le seul réseau formel de caféiculteur. Ces organisations sont prises dans un cercle vicieux impossible à briser étant donné le contexte de la production. La non-disponibilité de la ressource entraîne la commercialisation de faibles volumes. Ces faibles volumes ne permettent pas de rentabiliser les opérations, ce qui limite les capacités financières de ces réseaux qui ne peuvent développer une meilleure concurrence face aux acheteurs informels. Ils n’ont donc pas de capacité d’assurer leur rentabilité et leur croissance par le biais des marchés. L’assistance internationale par l’entremise de projets et d’ONG vient soutenir leurs existences. Cette assistance qui assure leur fonctionnement depuis leurs formations nuit au développement de leurs capacités entrepreneuriales, ceci, combinés aux difficultés financières des réseaux, rend difficile la rétention de ressources humaines compétentes. Points forts, opportunités Présence sur différents marchés internationaux Bon potentiel de qualité Liens avec les producteurs forts Capacités de mobilisation financière et technique Suivi qualité en développement Points faibles, risques Marchés visés peu porteurs dans le contexte haïtien Rentabilité financière déficiente Capacité financière faible Vision entrepreneuriale à développer Capacité de rétention de l’expertise faible Sans soutien externe, ces structures sont menacées de disparition Le point sur la qualité Des efforts importants ont été faits pour le développement des acteurs orientés vers les marchés de qualité au cours des dernières années qui ont mené entre autres à la construction de quatre laboratoires de suivi de la qualité, la formation de dégustateurs et d’experts qualité, le Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 61 développement de marchés haut de gamme (Haitien Blue, etc.) et la proposition d’un système de suivi et contrôle de la qualité pour la voie café lavé. Par ailleurs, un premier programme de suivi de la qualité de valorisation des experts qualité a été mis en place par le projet KOREKAFE. Le schéma qui suit résume son fonctionnement. On peut constater que le système de contrôle qualité mis en place ne concerne que la voie café lavé. Ce système s’appuie sur les responsables qualité présents dans chaque réseau de coopératives. Ayant reçu une formation en suivi et contrôle de la qualité, ils sont chargés d’effectuer le suivi de qualité au sein de chaque coopérative membre de leurs réseaux. Pour ce faire, ils comptent sur des outils de prises de données (balances, humidimètres, outils administratifs, etc.). Ces responsables sont aussi chargés d’assurer la sensibilisation et le suivi du travail des gérants de chaque coopérative. Pour maintenir leur capacité et valoriser leur rôle, un concours annuel de dégustateurs est mis en place. Lors de ce concours annuel, un concours pour déterminer le microlot de l’année en Haïti est aussi organisé. Ce système vient tout juste d’être mis en place et sa pérennisation n’est pas encore assurée. Ce système de contrôle de la qualité du café ne concerne que le café lavé et que ce système ne concerne que les réseaux coopératifs. Les groupes privés ont leurs propres systèmes de suivi et contrôle de la qualité. Le frein le plus important concernant le développement de la qualité se situe au niveau des marchés les plus porteurs (informel national et dominicain) qui sont orientés vers la quantité et minent les actions de développement de la qualité. Dans un tel contexte, il n’est pas possible de justifier aux producteurs de faire des efforts pour maintenir la qualité du produit. En effet, ces efforts ne seront pas récompensés et même les marchés visés sont moins rémunérateurs. Ainsi tant que les marchés nationaux ne seront pas approvisionnés adéquatement, il ne sera pas possible de structurer une filière qualité. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 62 Bilan de la situation des marchés Analyse SWOT Points forts Il existe une expertise dans les marchés de qualité et d’exportation Différents terroirs haïtiens donnent à certains cafés haïtiens des caractéristiques organoleptiques élevées Opportunités Dans l’ensemble des marchés, la demande n'est pas satisfaite et souvent en hausse et les prix fournis sont supérieurs aux cours mondiaux Les prix proposés aux producteurs permettent d’assurer une rentabilité minimale de l’activité Sur les principaux marchés, la demande est peu exigeante en qualité Points faibles Les principaux marchés sont, mal connus et peu suivis ce qui rend impossible l’élaboration de stratégie commerciale L’approvisionnement en café pour les torréfacteurs n’est pas assuré pour les prochaines années La rentabilité des activités d’exportation est faible du au volume disponible Menaces Les variations de prix sur le marché national sont imprévisibles et ont des effets déstabilisateurs importants pour l’ensemble de la filière Sans intervention extérieure, les filières café de qualité et d’exportation sont menacées de disparition Un seul acheteur peut représenter 30% des marchés de la filière Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 63 4.2 Objectifs Étant donné les difficultés dues à la production du café pour l’ensemble des régions, les objectifs de développement des marchés seront très conservateurs pour les prochaines années. En tenant pour acquis que les efforts d’augmentation de la production ne pourront porter fruit que dans un minimum de cinq ans, on comprend que l’accroissement des marchés sera faible. Ainsi une augmentation tout au plus de quelques 15 000 sacs peut être proposée ce qui ne permettra pas de fournir des volumes importants pour les marchés internationaux. D’ici les cinq prochaines années, les marchés internationaux ne devraient pas représenter plus de 6% des volumes commercialisés. Par contre, si après 5 ans les objectifs d’augmentation de production sont atteints, à ce moment, on peut projeter qu’une offre supplémentaire de 100 000 sacs sera disponible sur les marchés pour une offre totale entre 400 et 450 000 sacs. Ceci pourrait permettre un réel développement des marchés internationaux qui représenteront alors près de la moitié de la production nationale. Devant cette alternative, il existe une réelle importance de maintenir les acquis pour ce segment de marchés. Malheureusement avec les quantités disponibles durant les cinq prochaines années, les acteurs qui ont orienté leurs activités vers les marchés de qualité auront d’importantes difficultés à rentabiliser leurs opérations. Il faudra donc fixer comme objectif en terme de développement des marchés de :  Maintenir les capacités et les compétences développées dans les marchés de qualité et d’exportation tels que les cafés lavés et les systèmes qualité. Par ailleurs cette faible activité concernant les marchés d’exportation aura un impact sur l’ensemble des coopératives et associations de caféiculteurs. En effet, pour l’ensemble de ces organisations, la mission fondamentale consiste à développer les marchés de qualité à l’international pour leurs membres. Devant cette non-disponibilité de la ressource, ces structures ne pourront remplir cette mission et sont donc menacées de disparition. Afin de maintenir ces organisations en activité, il est essentiel que leurs activités soient rapidement diversifiées afin de répondre réellement au besoin de leurs membres et d’assurer leur rentabilité. Un objectif à fixer sera donc que  Les Réseaux de coopératives et associations réorientent et diversifient leurs services et activités économiques pour assurer leurs pérennités. Concernant les marchés informels, étant donné leur importance, ils ne peuvent être délaissés d’un plan de relance de la filière. Par contre, avant d’espérer agir face à ces marchés, il faut passer par une première étape de connaissances et de structuration de ces marchés. Si bien que pour les objectifs pour ces marchés ne peuvent être ambitieux et ne pourront qu’être de  Formaliser les échanges avec la République Dominicaine  Structurer les acheteurs informels Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 64 4.3 Stratégies Objectif 1 : Maintien et développement de l’expertise pour des marchés de qualités et d’exportation 1- Assurer la tenue de concours de qualité nationaux et la participation à des concours internationaux Le système de développement et de valorisation de la qualité des cafés dans un nombre important de pays producteurs passe par l’organisation de concours nationaux de qualité. Ce système est si bien structuré que pour bon nombre d’entre eux, ces concours nationaux constituent une mode de sélection qui permet de diriger les meilleurs cafés du pays vers les grands concours de qualité internationaux. Pour l’industrie mondiale du café, le Specialty Coffee Association of America (SCAA) s’est affirmé comme la norme internationale en termes de reconnaissance et valorisation de la qualité. Afin de faire valoir ses produits, il convient donc que la filière café haïtienne structure un concours national de qualité reconnu selon les normes internationales. La Plate-forme Nationale de Producteurs de Café d’Haïti (PNPCH) a pris l’initiative cette année d’organiser un premier concours national Café de Qualité d’Haïti. Cette première édition fut un succès. Il est maintenant indiquer de soutenir la PNPCH dans cette initiative et d’accompagner celle-ci pour que ce concours acquière une renommée internationale solide et que part ce concours, la qualité des cafés s’améliore et que les professionnelles développent leurs compétences afin qu’ils puissent se présenter à différents concours internationaux et qu’ils obtiennent des résultats enviables. 2- Soutenir les réseaux de caféiculteurs pour orienter leurs marketings vers des segments de marché à volume très faible et prix très élevé (micro-lots, concours qualité internationaux, etc.) Il faudra tout d’abord effectuer une étude de marché afin de déterminer une stratégie marketing pour développer ce type de marchés et produit. Par la suite, une étude de faisabilité devra être conduite afin de déterminer comment les réseaux de coopératives pourront ajuster leurs fonctionnements afin que ce type de produits soit développé sans que cela vienne remettre en question l’équilibre des pouvoirs au sein de ces réseaux. 3- Création d’une table de concertation pour le développement des exportations Cette table de concertation sera formée par les principaux partenaires actifs dans ce segment de marchés soit les torréfacteurs ainsi que les réseaux de coopératives. Le ministère de l’Industrie et du Commerce sera invité à siéger à cette table. L’INCAH agira à titre d’agent de concertation pour ce comité, il sera notamment chargé d’assurer le suivi administratif de cette table. Le rôle de cette table sera de coordonner les actions de chacun pour en arriver à des Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 65 stratégies communes afin de mieux développer les marchés internationaux. Cette table pourra aussi servir de cadre de discussions afin que des partenariats durables voient le jour entre les différents acteurs. Objectif 2 : Réorientation des activités des réseaux de coopératives 1. Voir axe développement de la production Objectif 3 : Structuration des échanges avec la République Dominicaine 1. Caractériser le marché informel dominicain Il convient d’actualiser les études qui ont été faites concernant ce marché. Notamment pour vérifier les volumes réellement transigés par cette voie au cours des dernières années. 2. Mise en place d’un comité de stratégie spécifique pour la filière café haïtienne ou responsabilisation d’une table de concertation Il a été noté que le principal acteur ne voit pas d’avantage à court terme pour mieux structurer les échanges. Par contre, différents acteurs de la filière café en République dominicaine ont un intérêt à travailler en partenariat avec Haïti. On comprend que les discussions seront longues, il faut donc mettre en place une structure (comité ad-hoc, etc.) pour assurer le suivi des discussions. Ce comité devra élaborer une stratégie en vue de mener les discussions. 3. Tenue d’ateliers et de tables d’échanges afin de dégager des voies de développement communes aux filières des deux pays, Ce comité devra conduire une série d’échanges avec la filière café dominicaine, il devra aussi être au fait et même possiblement participé aux négociations, plus générales, actuellement en cours entre les deux pays. Objectif 4 : Structuration des marchés informels nationaux 1. Réalisation d’une étude de caractérisation du secteur informel Une recherche de type caractérisation devra être conduite pour actualiser les connaissances sur ce secteur informel. Il faudra notamment mieux connaître les acteurs clés et les principales actions qui pourraient être proposées pour permettre une meilleure structuration du secteur 2. Création d’une table de concertation rassemblant les acteurs de cette filière Suite à cette étude, les principaux acteurs de ce secteur ayant été identifiés, il sera possible de déterminer quels acteurs il sera pertinent d’inviter pour former ce comité. L’INCAH pourra prendre en charge la formation et la coordination de ce comité en s’assurant que les intervenants principaux (caféiculteurs, torréfacteurs, etc.) soient présents. 3. Élaboration d’une stratégie afin de mieux structurer ce secteur Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 66 À la lumière de l’étude menée, le comité pourra statuer sur une stratégie à mettre en place afin d’assurer une meilleure coordination de ce secteur. Par la suite, ce comité pourra assurer le suivi des actions. En fonction des objectifs et stratégies proposés, certains acteurs ont des rôles importants à jouer. Un schéma des interactions entre chaque acteur est présenté ci-dessous. Les acteurs dans le secteur de la commercialisation MCI Comité marché national INCAH Comité développement exportation Système contrôle qualité Concours National qualité Réseau informel Torréfacteurs Marché national informel PNPCH Marché Dominicain Réseau de coopératives Marché national formel Concours International qualité Marchés internationaux INCAH : - - - De par son rôle de pilotage de la filière, l’INCAH doit assumer la coordination des deux tables de concertation. L’Institut doit donc mettre en place ces comités en s’assurant d’une participation des acteurs stratégiques de la filière Il doit s’assurer que des travaux de recherche soient conduits concernant les deux marchés informels afin que les acteurs stratégiques de ces réseaux commerciaux soient identifiés et que des actions incitatives soient proposées pour motiver ces individus à participer activement aux tables de concertation. Il doit assurer la formation d’un comité à la mise en place d’une stratégie afin de structurer les échanges avec la République dominicaine Enfin, il doit aussi fournir un soutien technique à la PNPCH dans la supervision des concours qualité Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 67 PNPCH : - La PNPCH assume l’organisation des concours qualité en collaboration avec l’ensemble des partenaires de la filière Cette Plate forme siégera aussi dans les différents comités afin de représenter les caféiculteurs MIC : - Le Ministère de l’Industrie et du Commerce pourra siéger à chacun de ces comités de concertation Torréfacteurs et réseaux de coopératives : - Ces groupes devront assurer une participation active à ces comités de concertation Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 68  Identification des risques et mitigation Les partenaires de la filière café haïtienne font face à des risques importants qui peuvent avoir un effet sur la réalisation du plan de relance. Il convient de les identifier afin de déterminer des mesures de mitigation. Risque 1 : Suite à l’incapacité de la filière d’approvisionner le marché intérieur, l’importation de café se développe de manière importante. - - Conséquences o Les dynamiques de fixation des prix sur les marchés nationaux seront bouleversées ce qui nuira fortement à la rentabilité globale de la filière. o Il deviendra difficile de rentabiliser les investissements et les efforts de relance seront compromis. Mesures de mitigation o Rapidement augmenter le volume disponible sur le marché local en augmentant la production et en formalisant les exportations vers la République dominicaine afin de les réduire. Risque 2 : Les stratégies envisagées ne sont pas adaptées aux zones (altitudes trop basses par exemple ou diffusion de variétés non adaptées - - Conséquences o Les investissements ne produiront pas l’augmentation des rendements escomptés; o Il deviendra difficile de rentabiliser les investissements, les caféiculteurs ne pourront rembourser leurs créanciers, etc. Mesures de mitigation o Bien caractériser les zones d’intervention et envisager /tester les différents scénarios possibles; avoir une stratégie pour chaque zone pédoclimatique et terroir où les problèmes socio-économiques et phytosanitaires ne sont pas les mêmes Risque 3 : commune - Les partenaires ne s’entendent pas sur une stratégie d’investissement Conséquences o Les caféiculteurs, bailleurs, ONG pourront ne pas adhérer à un système qui leur paraît moins avantageux. Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 69 - o Les bailleurs de fonds et ONG pourront ne pas adhérer à une stratégie qui remet en cause leurs actions. o Les caféiculteurs pourront ne pas saisir les différences entre les différentes stratégies ce qui occasionnera des problèmes de remboursement des crédits Mesures de mitigation o Une bonne préparation des acteurs, et des concertations pour que la stratégie nationale soit unique et acceptée par tous les acteurs. Risque 4 : Les opérateurs (réseaux, structures privées) n’ont pas la capacité à intégrer les nouveaux services à dispenser aux producteurs - - Conséquences o Les caféiculteurs, bailleurs, ONG pourront ne pas adhérer à un système qui leur paraît moins avantageux. o Les bailleurs de fonds et ONG pourront ne pas adhérer à une stratégie qui remet en cause leurs actions. o Les caféiculteurs pourront ne pas saisir les différences entre les différentes stratégies ce qui occasionnera des problèmes de remboursement des crédits. Mesures de mitigation o Fournir un accompagnement à ces structures pour les accompagner dans leur transition. Risque 5 : Difficultés de remboursement suite aux pertes de récoltes dues aux risques climatiques ou au risque du marché. - - Conséquences o Il deviendra difficile de rentabiliser les investissements, les caféiculteurs ne pourront rembourser leurs créanciers, etc. Mesures de mitigation o Implantation d’un système assurance-récolte. o Implantation d’un fonds de garantie pour les prêts. Risque 6 : - - Risque de déperdition des cadres intermédiaires et des producteurs qualifiés Conséquences o Perte de compétences pour l’ensemble de la filière o Difficultés d’implantation des stratégies Mesures de mitigation o Mettre en place des formations non diplômantes o Assurer des formations en gestion des ressources humaines o Assurer la formation d’un nombre important de ressources Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 70 Plan national de relance de la filière café d’Haïti INCAH/2015 71