Pwogram sipò pou gouvènans desantralize (PAGODE) - Kaye Kapitalizasyon: Eksperyans Aprann ak Leson Nou Rasanble (2019-2023)

Renforcement organisationnel des organisations de la société civile Renforcement des capacités des collectivités territoriales Fonds d’Investissement Locaux Mobilisation fiscale PROGRAMME D’APPUI À LA GOUVERNANCE DÉCENTRALISÉE (PAGODE) CAHIER DE CAPITALISATION : RETOURS D’EXPÉRIENCES ET LEÇONS APPRISES 2019–2023 Liste des acronymes Page 04 AVANT-PROPOS Page 07 I. MISE EN CONTEXTE : LE PROGRAMME PAGODE Page 08 Page 15 A. Les étapes du processus de renforcement organisationnel des OSC et ROSC partenaires B. Démarche méthodologique et outils techniques utilisés C. Contraintes rencontrées et mesures d’adaptation D. Bonnes pratiques et leçons apprises E. Conclusions et recommandations Page 18 Fiche 1 : Formation et accompagnement des OSC et des ROSC Page 27 2) Renforcement des capacités des collectivités territoriales Page 32 TABLE DES MATIÈRES Fiche 2 : R enforcement des capacités administratives municipales Page 39 A. C adre général du PAGODE B. Contexte national et international de 2019 à 2023 C. Défis de la gouvernance locale, objectifs du PAGODE et réalisations D. Méthode et accompagnement E. Présentation du consortium A. Objectifs B. Méthodologie concertée et processus de capitalisation mené C. Contenu du cahier de capitalisation et destinataires II. CAPITALISATION 1) Renforcement organisationnel des OSC et ROSC A. Le contexte et le corpus de formation du PMAC B. Le programme de formation C. Thématiques traitées et outils D. La démarche méthodologique et andragogique E. Contraintes rencontrées et mesures d’adaptation F. Bonnes pratiques et leçons apprises 3) Les Fonds d’Investissement Locaux (FILs) : A. Etapes de la mise en œuvre des Fonds d’Investissement Locaux B. Des outils innovants mobilisés C. Contraintes rencontrées et mesures d’adaptation D. Bonnes pratiques et leçons apprises E. Recommandations Page 44 Fiche 3A : Le Guichet communal du FIL Page 56 Fiche 3B : Le Guichet OSC du FIL Page 60 4) Mobilisation fiscale Page 65 Fiche 4 : La communication publique de l’autorité municipale pour augmenter les recettes fiscales Page 66 III. RECOMMANDATIONS TRANSVERSALES Page 71 PAGE | 4 LISTE DES ACRONYMES AD Autorité Départementale AL Autorité Locale ALI Agence Locale des Impôts AO Appel d’Offres ATLD Agence Technique Locale Départementale AMAGA Association des Maires de la Grand’Anse AMASE Association des Maires du Sud-Est AMSUD Association des Maires du Sud CASEC Conseil d’Administration de la Section Communale CDC Conseil de Développement Communal CDMP Commission Départementale des Marchés Publics CFPB Contribution Financière des Propriétés Bâties CNMP Commission Nationale des Marchés Publics CSMP Commission Spéciale des Marchés Publics CSCCA Cour Supérieur des Comptes et du Contentieux Administratif CROSE Coordination Régionale des Organisations du Sud-Est CT Collectivité Territoriale DAO Dossier d’Appel d’Offres DAT Direction de l’Aménagement du Territoire DCT Direction des Collectivités Territoriales DGI Direction Générale des Impôts DO Diagnostic organisationnel EMAT Équipe Municipale d’Appui Technique FENAFEMH Fédération Nationale des Femmes Maires d’Haïti FENAMH Fédération Nationale des Maires d’Haïti PAGE | 5 FIL Fonds d’Investissement Local GRAMIR Groupe de Recherche et d’Appui au Milieu Rural GRD Gestion des Risques et Désastres ID Initiative Développement IRAM Institut de Recherche et d’Application des Méthodes de Développement ITECA Institut de Technologie et d’Animation MICT Ministère de l’Intérieur et des Collectivités Territoriales MOC Maîtrise d’Ouvrage Communale MPCE Ministère de la Planification et de la Coopération Externe MTPTC Ministère des Travaux Publics, Transports et Communications OCB Organisation Communautaire de Base ONG Organisation Non Gouvernementale OSC Organisation de la Société Civile PAGODE Programme d’Appui à la Gouvernance Décentralisée PCD Plan Communal de Développement PMAC Programme de Modernisation des Administrations Communales PRAFIPUM Programme d’Amélioration des Finances Publiques et Municipales PSD Plan Stratégique de Développement PTF Partenaire Technique et Financier REGLEAU Renforcement de la Gouvernance Locale de l’Eau et de l’Assainissement ROSC Réseau d’Organisations de la Société Civile SC Société Civile UEH Université d’Etat d’Haïti UPR Université Publique en Région UPSAC Université Publique du Sud Aux Cayes CAHIER DE CAPITALISATION AVANT-PROPOS Depuis 2011 déjà, la Coopération suisse en Haïti a mis un accent fort sur la décentralisation et la bonne gouvernance, comme thématique transversale à ses programmes. Sa conviction est que la faiblesse des rapports de proximité entre les autorités locales et leurs concitoyennes et concitoyens est un obstacle à l’ancrage et la durabilité des interventions en développement. Un pas important a donc été franchi avec le développement d’un programme de gouvernance (PAGODE) dans 11 communes de la péninsule sud haïtienne (2019-2023). La Suisse s’est ainsi engagée à contribuer au développement d’une gouvernance locale dynamique entre les autorités locales et une société civile organisée par le renforcement des pratiques de responsabilité citoyenne et de reddition de comptes. Le Programme d’Appui à la Gouvernance Décentralisée (PAGODE) a pu assurer la traduction opérationnelle de cette approche dans les communes partenaires. Les acteurs institutionnels à l’échelle centrale et locale ont été mis au centre, tout comme une multitude de partenaires dans la société civile. Après les 53 mois de mise en œuvre du PAGODE, il apparaît essentiel de capitaliser et apprendre des bonnes pratiques mises en place. L’objectif a été de construire un retour d’expérience autour de 4 thèmes principaux : le renforcement des Organisations de la Société Civile (OSC) ; celui des capacités municipales ; la conception et l’opérationnalisation du Fonds d’Investissement Local (FIL) et son Code de financement ; et la fiscalité locale. Les résultats de cette capitalisation font l’objet des chapitres suivants. Avec ce document, la Coopération suisse espère fournir à l’ensemble des actrices et acteurs de la gouvernance locale, de la décentralisation et du développement local, un solide argumentaire et une référence riche des leçons apprises. Puissent ces retours d’expériences et leurs recommandations permettre de développer des programmes pour le renforcement d’une bonne gouvernance au niveau local en Haïti et ailleurs. Bureau de la Coopération suisse en Haïti Inauguration du nouveau bâtiment municipal de la commune de Chardonnières en juin 2023, en présence du Chef de coopération suisse en Haïti, des autorités locales et départementales, de l’Université Public du Sud aux Cayes et des représentants de la société civile. PAGE | 8 CAHIER DE CAPITALISATION Après quatre ans et demi de mise en œuvre, le Programme d’Appui à la Gouvernance Décentralisée (PAGODE), financé par le Bureau de la Coopération Suisse en Haïti, s’est clôturé en juillet 2023. Ses modes de réalisation et ses bonnes pratiques font l’objet de ce rapport de capitalisation. Initié en 2019 en Haïti, le PAGODE a visé à appuyer les acteurs nationaux (ministères, État) et départementaux (collectivités territoriales, services déconcentrés, société civile…) du Grand Sud haïtien avec pour objectif d’améliorer la cohérence des actions de gouvernance locale au profit des populations haïtiennes. Depuis de nombreuses années, Haïti subit des contrecoups sociaux, économiques, environnementaux et sécuritaires qui entravent considérablement le fonctionnement normal de ses institutions et la fourniture de services de base. Les besoins humanitaires dans le pays restent à un niveau inquiétant. Le mandat de mettre en œuvre le programme a été confié par appel d’offres de l’Ambassade à un consortium de cinq organisations : trois organisations nationales CROSE GRAMIR et ITECA - opérant respectivement dans les départements du Sud-Est, de la Grand’Anse et du Sud - et de deux ONG françaises - IRAM et ID, cette dernière assurant notamment la coordination. Ces 5 organisations et leurs rôles sont présentés plus bas. Initialement, le PAGODE était projeté sur un durée de 12 ans, afin de prendre le temps nécessaire à l’incubation in situ de politiques publiques locales et de projets d’investissement local susceptibles d’améliorer le cadre de vie local et de l’investissement. Avec un mandat limité d’exécution, raccourci en milieu de programme à quatre années (2019-2023), le PAGODE a su s’adapter et axer ses actions auprès des acteurs de la décentralisation en Haïti, dans les secteurs de l’administration centrale (MICT, MPCE, CSCCA, CNMP), des autorités déconcentrées, des collectivités territoriales et de la société civile locale organisée. I. MISE EN CONTEXTE A. Cadre général du PAGODE PAGE | 9 B. Contexte national et international de 2019 à 2023 La période de mise en œuvre du PAGODE a été caractérisée par un contexte haïtien fortement instable et explosif ainsi qu’un contexte international préoccupant. La situation générale du pays, de ses citoyennes et citoyens, et de l’environnement physique et sécuritaire, n’a cessé de se dégrader depuis 2018. On peut rappeler notamment les facteurs suivants : la pandémie de Covid-19 qui a bouleversé la vie des communautés et des institutions (depuis mars 2020) ; le séisme d’août 2021 en Haïti d’une magnitude de 7,2 touchant particulièrement le Sud du pays, est un des rappels de la vulnérabilité du pays face aux événements de causes naturelles (avec les ouragans et tempêtes tropicales) ; l’assassinat du Président de la République Jovenel Moïse (juillet 2021), qui n’est qu’une illustration tragique de l’instabilité et de l’explosivité politique et de gouvernance du pays ; MISE EN CONTEXTE : LE PROGRAMME PAGODE Atelier participatif dans le Sud sur les concepts de la gouvernance locale (2020) PAGE | 10 CAHIER DE CAPITALISATION le blocage/coupure de la route de Carrefour (depuis 2018), unique et dernier accès routier de Port-au-Prince vers le sud du pays, rappelle la dégradation par palier de la situation ; enfin, le Peyi Lock (« pays bloqué »), phénomène qui s’est manifesté régulièrement depuis 2019 et jusqu’à l’automne 2022, dû à une augmentation brutale du carburant et marquant un nouveau virage vers davantage d’instabilité. Sur le volet politique, le lundi 9 janvier 2023 a marqué la fin symbolique des mandats des dix sénateurs, soit un tiers des fauteuils du sénat, ce qui met un terme à tout semblant de démocratie élective en Haïti. En réalité, le pouvoir législatif a cessé de fonctionner depuis janvier 2020, quand l’ensemble des députés et deux tiers des élus du sénat ont quitté leurs postes, sans successeurs pour les remplacer. Les élections, visant le renouvellement du personnel politique, n’ont pas eu lieu depuis 2016. Le contexte haïtien n’a pas non plus échappé aux soubresauts du contexte international : économie post-Covid-19, augmentation des prix des matières premières, guerre en Ukraine, etc. Les indicateurs économiques et sociaux haïtiens se sont ainsi fortement dégradés. C. Défis de la gouvernance locale, objectifs du PAGODE et réalisations La gouvernance est une problématique qui s’intéresse aux conditions rendant possible une action publique efficace et concertée en minimisant les effets pervers et les conflits non prévus. Poser le problème de la gouvernance, c’est le plus souvent mettre en avant les conditions qui renvoient à la coordination de différentes organisations . La « bonne gouvernance », dans le contexte haïtien actuel, à toutes les échelles, mais particulièrement à l’échelle locale, représente donc une opportunité de favoriser l’interaction entre les acteurs étatiques et non étatiques – ce dans une perspective de favoriser des politiques et des réformes favorisant la cohésion sociale et le développement économique. Le PAGODE s’inscrit dans cette logique en répondant aux orientations du Plan Stratégique du Développement d’Haïti (PSDH, 2012) dans ses piliers de « refondation institutionnelle » et de « refondation territoriale » initiés par le Ministère de la Planification et de la Coopération Externe (MPCE) pour en faire un pays émergent d’ici 2030. Le renforcement des capacités de pilotage du Ministère de l’Intérieur et des Collectivités Territoriales (MICT) en charge de l’action publique en matière de décentralisation ; L’outillage et l’assistance à la maîtrise d’ouvrage communale ; Le renforcement des Organisations de la Société Civile (OSC) et des réseaux d’OSC, notamment à travers des méthodes de formation innovantes et ancrées localement, reproductibles par et pour ces acteurs, ainsi que des plans d’actions ; La réalisation de Plans Communaux de Développement (PCD) en lien avec les organes de participation au développement local tels que le Comité de Développement Communal (CDC) ; L’investissement local notamment à travers l’expérimentation d’un Fonds d’Investissement Local (FIL). L’outillage et le renforcement des capacités techniques et administratives des mairies ; L’outillage et le renforcement des capacités financières et fiscales des mairies ; Le renforcement des fédérations d’élus.es : La Fédération Nationale des Maires d’Haïti (FENAMH) ; et la Fédération Nationale des Femmes Maires d’Haïti (FENAFEMH). Le programme a donc encouragé des dynamiques locales, autour d’un renforcement des initiatives de gouvernance partagées, inscrites dans un cadre adapté au contexte vulnérable de ces communes, où chaque citoyenne et citoyen doit trouver sa place. Il en est résulté un dispositif pluriel de renforcement des acteurs, comprenant notamment : La partie inférieure de cette ligne du temps reprend les éléments du contexte . L e développement du programme apparait plus haut à travers ses différentes composantes : notamment le renforcement des institutions (bleu), des OSC (vert) et le déploiement du FIL (jaune). MISE EN CONTEXTE : LE PROGRAMME PAGODE PAGE | 12 CAHIER DE CAPITALISATION Le déploiement de ces dispositifs dans les onze communes partenaires du PAGODE a permis aux acteurs locaux d’opérationnaliser les compétences qu’ils avaient acquises, en particulier via la mise en œuvre de projets locaux à caractère économique et environnemental. 69 projets structurants ont ainsi été réalisés par les acteurs locaux (cf. infra, capitalisation du FIL). Ces projets ayant été développés par les acteurs locaux dans le cadre de dispositifs participatifs et transparents, ils présentent l’atout de répondre aux besoins et priorités qu’ils ont identifiées sur leurs territoires. En outre, les projets ont été pleinement imprégnés par les enjeux de Genre et Inclusion Sociale (GIS) ainsi que de Gestion des Risques et Désastres (GRD), à travers les outils et formations préparatoires développés en amont et en continu sur ces thèmes. Enfin, un dernier outil important est à mentionner ici, qui a été développé dans les derniers mois du programme : le programme de formation labélisé en gestion municipale qui a vu le jour et a été expérimenté avec l’Université Publique du Sud aux Cayes (UPSAC). Ce programme novateur a pour perspective de se généraliser au niveau des Universités en Province (UP) des autres départements haïtiens et des antennes de l’Université d’État d’Haïti (UEH) à Port-au-Prince. D. Méthode et accompagnement Le PAGODE a visé une gouvernance partagée autour d’une mise en œuvre qui appartienne aux acteurs. La stratégie du programme a été de ne pas « faire à la place » : autrement dit, le programme a toujours eu pour objectif de ne pas se substituer aux acteurs, et s’est évertué, à chaque occasion, à négocier et/ou être acteur de l’intermédiation entre les administrations locales et les services de l’État. Cela requiert toujours une démarche administrative formelle pour introduire les dossiers, un temps de traitement de chaque dossier par l’autorité et enfin le temps de la mise en route. Pour contribuer au renforcement organisationnel et institutionnel des acteurs, la posture du PAGODE a été de les accompagner à former leurs membres, produire des outils de planification, adopter des actes administratifs, animer le dialogue social et communautaire, réaliser des ouvrages et équipements, investir dans le secteur agricole et dans l’environnement, etc. Signature des conventions entre les Mairies et le programme Pagode (ici entre CROSE, partenaire Pagode dans le Sud-Est, et la mairie de Côtes-de-Fer. Mars 2020) PAGE | 13 Le programme a ainsi visé à promouvoir une approche innovante de « compagnonnage/ coaching » pour rester collé aux réalités des acteurs/partenaires afin de répondre au mieux à leurs besoins et attentes. La proximité et la bonne connaissance du milieu des membres du consortium CROSE – GRAMIR – ID – IRAM - ITECA a certainement constitué un atout majeur en ce sens, du fait qu’ils se sont retrouvés naturellement dans la continuité de leur mission et de leur agenda institutionnel, chacun dans ses zones d’intervention respectives. Enfin, une approche essentielle du programme a été de capitaliser les expériences et d’en tirer les meilleures pratiques. Les nombreux acteurs et parties prenantes ont été impliqués à cette fin, permettant de couvrir les multiples dimensions du programme. Dans les chapitres suivants, la capitalisation est centrée sur l’originalité de la démarche du PAGODE et plus particulièrement sur le renforcement des capacités des acteurs et leur mise en œuvre concrète à travers les FILs. E. Présentation du consortium Le Programme PAGODE a été mené par un consortium composé des 5 organisations suivantes, cha- cune forte de ses ancrages territoriaux et de ses expériences techniques, complémentaires les unes des autres. La mission du consortium était de développer les orientations du programme portées par les institutions centrales et décentralisées. CROSE (Coordination Régionale des Organisations du Sud-Est) : CROSE est un mouvement social régional fondé en 1996. Il regroupe un large ensemble d’organisations (de femmes, paysans, jeunes, etc) et les coordinations des organisations de base au niveau des sections communales, communes et arrondissements du Sud-Est. CROSE remplit une double mission : une mission de type syndical comme mouvement social et une mission professionnelle au service du développement régional. Dans le cadre du PAGODE, CROSE a été responsable pour accompagner les acteurs locaux du Sud-Est sur les volets de la société civile et de développement territorial concerté. CROSE a également développé le volet de renforcement institutionnel des autorités locales en étroite collaboration avec ID. GRAMIR ( Groupe de Recherche et d’Appui au Milieu Rural) : Le GRAMIR a été fondé à Jérémie en 1987 et œuvre depuis sa création à une voie alternative pour le renforcement du monde rural en Haïti. Pendant plus de 20 ans il a travaillé avec la paysannerie en développement agricole et renforcement organisationnel dans deux départements (la Grand’Anse puis les Nippes), puis a évolué depuis 2010 dans l’assistance technique en accompagnement, appui- conseil, recherche, planification, suivi et évaluation. Dans le cadre du PAGODE, le GRAMIR a eu la responsabilité d’accompagner les acteurs locaux de la Grand’Anse sur l’ensemble des activités menées. En transversal, il a aussi développé la composante de renforcement organisationnel en lien avec les organisations de la société civile. ID (Initiative Développement) : ONG française née en Haïti 1994, ID est aujourd’hui active dans 9 pays. ID a pour mission de renforcer les capacités pour un développement autonome des communautés et une approche durable du territoire, en développant le pouvoir d’agir de chacune et chacun. En Haïti, ID intervient depuis ses débuts dans de nombreux MISE EN CONTEXTE : LE PROGRAMME PAGODE PAGE | 14 CAHIER DE CAPITALISATION IRAM (Institut de Recherches et d’Applications des Méthodes de développement) : L’association Iram est née en 1957 et s’est structurée depuis lors en bureau d’études associatif. Depuis le début des années 1990 et l’émergence des processus de décentralisation, l’Iram est impliqué dans la conception d’outils spécifiques au développement territorial et l’accompagnement des acteurs du territoire, notamment des collectivités locales dans l’exercice de leurs mandats. Depuis 1980, l’Institut est intervenu dans divers domaines en Haïti. Au sein du consortium, il a été responsable pour accompagner le développement des orientations des acteurs centraux de la décentralisation, ainsi que développer et suivre le volet finances locales et en particulier les mécanismes du Fonds d’Investissement Local (FIL). ITECA (Institut de Technologie et d’Animation) : L’ITECA a été fondé en 1979 comme un lieu d’échange, d’analyse et de formation, afin de renforcer l’action des organisations paysannes. Se dédiant en particulier au développement rural, l’ITECA cherche à jouer un rôle de catalyseur auprès des groupes de base en encourageant leur créativité, en favorisant la concertation pour l’action et en travaillant pour le renforcement et la dynamisation de ces groupes. Dans le cadre du PAGODE, l’ITECA s’est concentré sur une des 4 zones où il intervient : le département du Sud, pour y accompagner les acteurs locaux sur l’ensemble des activités menées. En transversal dans le programme, il a aussi développé la composante Genre et Inclusion, ainsi que Gestion des Risques et Désastres. domaines, avec toujours le développement local comme un pilier. Pour le PAGODE, ID a souhaité mettre cette expérience au service des territoires du Grand Sud tout en construisant ensemble avec les 4 partenaires. ID a été responsable de la coordination du consortium, du développement transversal de la composante de renforcement des institutions locales ainsi que de son développement en particulier dans le Sud-Est en étroit avec CROSE. PAGE | 15 II. CAPITALISATION : OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE DU CAHIER A. Objectifs L’objectif général de ce livret est de présenter les bonnes pratiques et les interventions phares du PAGODE, afin de contribuer à l’amélioration des pratiques et à l’émergence ou la consolidation d’une gouvernance de proximité. À cette fin, les partenaires du PAGODE ont élaboré et défini une stratégie de capitalisation dès le printemps 2021, qui s’est conduite de manière concertée auprès et avec les acteurs locaux. Cette démarche a visé les trois objectifs suivants : Cadrage : Les partenaires PAGODE ont d’abord échangé en vue de s’accorder sur les enjeux relatifs à la méthodologie, les attentes de l’exercice, l’organisation des missions de collecte de terrain, etc ; jusqu’à la définition des thèmes et axes de capitalisation retenus. Élaboration des outils/questionnaires de collecte. A l’aide d’une analyse documentaire, le récit du PAGODE ainsi que son déroulé global ont d’abord été retracés. Une première phase de collecte de données a eu lieu auprès de l’équipe Pagode via des entretiens bilatéraux. Cette étape a ensuite permis d’élaborer différents questionnaires pour recueillir des données auprès des acteurs de terrain impliqués dans les activités et la réalisation du programme. Identifier, faire s’exprimer et formaliser les connaissances et savoir-faire engendrés par les différentes activités, à partir de la pratique ; Générer ou s’intégrer dans des dynamiques de partage et de mutualisation des connaissances et savoir-faire (méthodologie) au profit des partenaires et des acteurs locaux ; Partager et vulgariser les acquis en produisant des outils réutilisables et disséminables à l’attention des agent-e-s de la fonction publique voire d’autres animateurs/acteurs du développement local en Haïti. B. Méthodologie concertée et processus de capitalisation mené Le travail de capitalisation a été réalisé une fois les activités menées, afin de disposer d’un retour d’expérience de la part des acteurs engagés dans le programme. Les partenaires PAGODE, responsables pour la coordination et l’animation de ce travail, ont pris l’option de mettre en lumière des réalisations spécifiques dont le partage semble plus pertinent. Concrètement, cette capitalisation a été réalisée à travers les trois phases suivantes : 1. Cadrage et préparation CAPITALISATION : OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE DU CAHIER PAGE | 16 CAHIER DE CAPITALISATION 2. Enquêtes et collectes des données de terrain L’objectif était de recueillir la parole, les points de vue et perceptions des différents acteurs (parte- naires PAGODE, collectivités territoriales, OSC, etc.) sur leurs vécus et acquis durant le programme, ainsi que les facteurs de réussite et d’échec selon les stratégies d’intervention. Afin de remplir au mieux cet objectif, la capitalisation s’est déroulée en deux temps : Entre mars et avril 2023, un travail de recueil de données/entretiens auprès des partie- prenantes (acteurs de la mise en œuvre et/ ou bénéficiaires) a été mené par les équipes départementales du PAGODE, au plus proche des acteurs. Des entretiens individuels ont été menés dans les 11 communes partenaires avec une cinquantaine d’acteurs : 8 maires, 1 président de conseil communal, 5 directeurs généraux de mairie, 2 cadres municipaux, 10 membres de Comités de Développement Communaux (CDC), 16 membres d’OSC, 2 agents de l’Agence Technique Locale Départementale (ATLD), 1 membre de Commission Départementale des Marchés Publics (CDMP), et 1 responsable d’Office agricole ; Les 24-25 avril, un atelier de partage d’expériences (focus group) s’est déroulé sur deux jours aux Cayes, réunissant une quarantaine d’acteurs de terrain. L’atelier a été focalisé sur les acteurs de la mise en œuvre directe (maires, agents communaux, membres d’OSC, etc.) et sur les bénéficiaires indirects (population, leaders, etc.) concernés par les activités du projet. 3. Exploitation des données et rédaction La collecte du vécu des acteurs – tout ce qu’ils ont pu acquérir en connaissances et bonnes pratiques a essentiellement reposé sur des enquêtes qualitatives auprès d’eux. Ce sont ces éléments récoltés auprès des acteurs, chacun en lien avec ses responsabilités, qui ont fait l’objet d’une analyse au sein du consortium jusqu’à mener à la rédaction du présent rapport. PAGE | 17 C. Contenu du cahier de capitalisation et destinataires Quatre axes sont couverts dans ce livret, en autant de chapitres : 1. Renforcement des OSC ; 2. Renforcement des capacités des collectivités territoriales (CT) ; 3. Les Fonds d’Investissement Locaux (FILs) : mise en place et mise en œuvre 4. Mobilisation fiscale. CAPITALISATION : OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE DU CAHIER Ces 4 chapitres incluent notamment cinq fiches de capitalisation : elles mettent l’accent sur des volets spécifiques de l’action en présentant le processus mis en œuvre ainsi que les leçons tirées, les bonnes pratiques et les recommandations. Ces fiches sont aussi disponibles de manière séparée. Les destinataires sont en premier lieu les multiples parties prenantes et acteurs engagés dans ce programme, mais aussi les partenaires institutionnels et techniques et tous acteurs intéressés par la gouvernance locale, en espérant que chacun puisse y puiser ses éléments d’intérêt. PAGE | 18 CAHIER DE CAPITALISATION 1) RENFORCEMENT ORGANISATIONNEL DES OSC ET ROSC D epuis les années 1990, le monde change rapidement, tout comme le paysage de l’aide internationale au dé- veloppement. Dans de nombreuses régions du monde, l’intérêt manifesté pour les organisations de la société civile tout comme pour leur financement est souvent en baisse, car les organismes d’aide modifient leurs orientations thématiques et géographiques, et l’espace dont dispose la société civile pour agir rétrécit. En Haïti, la relation entre l’État et les Organisations de la Société Civile (OSC) est peu structurée. Le dialogue entre les deux parties est traditionnellement très limité. L’étroitesse de l’espace laissé aux OSC entrave l’établissement des relations constructives entre l’État et la société civile. La mouvance des organisations de la société civile en Haïti a toujours été, depuis la deuxième moitié du XXe siècle, un laboratoire social et démocratique. Dans tout le pays, les OSC couvrent à peu près tous les aspects de la vie sociale, économique, politique et culturelle. Le milieu associatif rend service à des millions de personnes. Il défend les causes les plus primordiales pour aider le pays au dépassement de sa crise multidimensionnelle. Toutefois, les OSC, dans leur grande majorité, connaissent des faiblesses structurelles et institutionnelles importantes et peinent à s’organiser dans des conditions politiques et socioéconomiques difficiles. Leur renforcement demeure nécessaire pour qu’elles puissent pleinement jouer leur rôle dans les collectivités territoriales et au niveau national. Il est donc nécessaire de donner les moyens aux OSC de se poser les bonnes questions sur le devenir de leur organisation et de leurs interventions, leur fournir les outils pour, le cas échéant, penser et opérer les changements organisationnels et institutionnels nécessaires afin de pérenniser leur structure et permettre à celle-ci de répondre de manière autonome à la demande sociale des communautés et des collectivités. A. Les étapes du processus de renforcement organisationnel des OSC et ROSC partenaires Le renforcement organisationnel et institutionnel vise à aider les Organisations de la Société Civile (OSC) et les Réseaux d’Organisations de la Société Civile (ROSC) à : améliorer leur fonctionnement interne ; mieux gérer leurs ressources ; renforcer leur impact ; mieux répondre aux besoins de leurs membres et de leurs communautés ; renforcer leur légitimité et leur crédibilité ; et améliorer leur capacité à influencer les programmes et politiques publiques au niveau local et départemental. PAGE | 19 Le processus de renforcement organisationnel (RO) des OSC et ROSC partenaires du PAGODE dans les départements du Sud-Est, du Sud et de la Grand’Anse a été conçu et mis en œuvre en 2 phases : la première comprenant 3 étapes, et la deuxième comprenant 2 étapes (5 étapes au total). Phase 1 : Conception, organisation et préparation du processus de renforcement organisationnel (RO) ÉTAPE 1 : DOCUMENT DE CADRAGE DU RENFORCEMENT ORGANISATIONNEL ÉTAPE 2 : SÉLECTION ET PARTENARIAT AVEC LES OSC/ROSC ÉTAPE 3 : DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL DES OSC/ROSC Objectif Définir le contour de l'appui au renforcement organisationnel des OSC/ROSC Déterminer et établir un partenariat avec les OSC/ROSC sélectionnés et volontaires pour s’impliquer dans un programme de gouvernance locale Déterminer les capacités à renforcer pour que l’OSC/ROSC puisse atteindre ses objectifs, remplir sa mission et s’impliquer à une dynamique de gouvernance locale Éléments clés de la démarche de travail Méthodologie pour : i) la collaboration partenariale ; ii) le diagnostic organisationnel ; iii) la formation en renforcement de capacités ; iv) l’accompagnement des OSC/ ROSC Synergie et complémentarité avec d’autres acteurs notamment les autorités locales (AL), Autorités Départementales (AD), Partenaires Techniques et Financiers (PTF), Organisations non gouvernementales (ONG) Sélection des OSC/ROSC : i) pré-sélection à partir de l’état des lieux des OSC/ROSC (2020) ; ii) critères et modalités de sélection ; iii) rencontres de travail avec les OSC/ROSC présélectionnés ; iv) choix des OSC/ROSC v) restitution du processus de sélection Établissement partenariat : i) élaboration et validation du protocole d’accord ; ii) présentation, débat et approbation du protocole par les OSC/ROSC ; iii) signature du protocole avec les OSC/ROSC Recrutement firme ou consultant- e-s pour la réalisation du diagnostic organisationnel (DO) Organisation et planification du DO avec les OSC/ROSC Révision et pré-validation du rapport DO Restitution et validation du DO par OSC/ ROSC Sélection et accord de partenariat avec OSC/ROSC Responsable Référent-e-s en renforcement organisationnel, genre et gestion des risques et désastres ; et les équipes départementales du consortium PAGODE Référent-e-s, équipes départementales du consortium PAGODE, AL, AD, OSC/ROSC et autres acteurs Référent-e-s, équipes départementales du PAGODE, Consultant-e-s, OSC/ROSC et autres acteurs Période 2 à 3 mois 3 à 4 mois 5 à 6 mois Résultat Appropriation de l’orientation stratégique et de la démarche de travail en RO par les instances du consortium CROSE-GRAMIR-ID- IRAM-ITECA chargées de l’exécution du PAGODE Partage de la démarche de travail avec les parties prenantes, sélection des OSC/ROSC et entente de partenariat avec eux sur une base consensuelle et transparente Établissement en concertation avec les OSC/ROSC de leur situation organisationnelle (forces, faiblesses, menaces et opportunités) et leurs besoins en renforcement de capacités RENFORCEMENT ORGANISATIONNEL DES OSC ET ROSC PAGE | 20 CAHIER DE CAPITALISATION Phase 2 : Planification, suivi et évaluation du processus de renforcement organisationnel ÉTAPE 1 : DOCUMENT DE CADRAGE DU RENFORCEMENT ORGANISATIONNEL ÉTAPE 2 : SÉLECTION ET PARTENARIAT AVEC LES OSC/ROSC Objectif Renforcer les capacités des OSC/ROSC en vue d›améliorer leur structuration, leur fonctionnement et leur gouvernance interne pour mieux s›intégrer et participer dans les affaires des collectivités territoriales et au contrôle des politiques publiques au niveau local. Renforcer les OSC/OSC afin de pouvoir développer les capacités acquises, stimuler leur responsabilisation dans la réalisation de leurs objectifs et missions, et favoriser leur intégration dans l’exercice du pouvoir local et la construction du développement local. Éléments clés de la démarche de travail Recrutement firme ou consultant-e-s pour la réalisation du processus de formation Préparation et validation du plan de formation et modules de formation Organisation et planification des sessions de formation de formateurs et formatrices avec les OSC/ROSC Organisation et planification des répliques de formation avec les OSC/ROSC dans leur propre communauté Réalisation de la formation de formateurs et formatrices et les répliques des sessions Suivi et évaluation du processus de formation Élaboration, validation et discussion du plan d’accompagnement avec les OSC/ROSC Recrutement de firmes ou consultant-e-s spécifiques Accompagnement limité dans le temps (coaching) en : gestion organisationnelle (GO), gestion administrative et financière (GAF), genre (Gr), planification suivi et évaluation (PSE) des activités, budget et plan stratégique de développement (PSD) Accompagnement/conseil en : élaboration de projet, promotion DH, plaidoyer, collaboration avec AL, AD et SC Suivi, évaluation et capitalisation du renforcement organisationnel Responsable Référent-e-s en renforcement organisationnel, genre et gestion des risques et désastres ; équipes départementales du consortium PAGODE ; Consultant- e-s ; OSC/ROSC et autres acteurs Référent-e-s en renforcement organisationnel, genre et gestion des risques et désastres ; équipes départementales du consortium PAGODE ; Consultant- e-s ; OSC/ROSC et autres acteurs Période Plus de 24 mois Près de 18 mois Résultat Acquisition de connaissances essentielles (savoirs) permettant le renforcement des organisations et leur fonctionnement ainsi que la responsabilisation des instances. Les membres sont plus actifs et s’impliquent davantage dans les interventions des OSC/ROSC. Acquisition de compétences (savoir-faire et savoir-être) permettant d’améliorer la gouvernance et la gestion des OSC/ROSC et également leur implication dans la gouvernance et le développement des communautés ou de la collectivité. PAGE | 21 B. Démarche méthodologique et outils techniques utilisés 1- Démarche méthodologique de l’appui au renforcement organisationnel La démarche de renforcement organisationnel est axée sur le respect de l’autonomie, la participation et la responsabilisation des OSC/ROSC. En ce sens, la collaboration entre le PAGODE et les OSC/ROSC partenaires repose sur les principes suivants : Respect de l’identité de chaque type d’OSC/ ROSC, sans aucune forme d’intrusion dans les affaires internes des organisations ; Promotion de rapports équilibrés et constructifs entre OSC et ROSC, entre OSC/ ROSC et autorités locales ou des entités déconcentrées de l’État et OSC/ROSC ; Planification et mise en œuvre des activités de renforcement avec l’acceptation, la participation et l’implication des OSC/ROSC ; Égalité de genre et inclusion des groupes marginalisés et vulnérables ; Prise en compte des valeurs démocratiques, des connaissances, des savoir-faire des OSC/ROSC ; Partenariat responsable inscrit dans un engagement social partagé. La méthode privilégiée est celle de l’accompagnement qui permet aux apprenants ou apprenantes de révéler leur potentiel afin d’optimiser leur réussite et à l’OSC/ROSC d’acquérir des savoirs, savoir-faire et savoir- être, pour construire son autonomie et devenir un acteur ou une actrice à part entière pour décider lui-même en toute indépendance. La méthode d’accompagnement du PAGODE se fonde sur les modes formation, coaching, soutien et conseil. Accompagnement de l’Association des Femmes Travailleuses de Cassanette (AFTC), dans le cadre de son projet de production de haricot noir pour le relèvement de 94 femmes dans la commune de Beaumont - Grand’Anse. Séance tenue dans le cadre du Fonds d’Investissement Local (FIL). RENFORCEMENT ORGANISATIONNEL DES OSC ET ROSC PAGE | 22 CAHIER DE CAPITALISATION 2- Outils techniques utilisés dans le processus de RO des OSC/ROSC Le renforcement organisationnel et institutionnel vise à aider les Organisations de la Société Civile Dans les cinq étapes du processus de renforcement organisationnel des OSC/ROSC, plusieurs outils techniques sont utilisés. Il s’agit de : i) grille de critères de sélection ; ii) diagnostic organisationnel ; iii) enquête de terrain ; iv) plan de formation ; v) plan d’accompagnement ; vi) manuel de gestion et de procédures ; vii) plan de développement stratégique. Les points ci-dessous précisent leurs utilités et usages. i. La grille de critères de sélection : l’établissement en concertation avec les parties prenantes du PAGODE de critères objectifs de sélection des OSC/ROSC a permis d’avoir un regard impartial, équitable, sur les associations retenues comme partenaires et a ainsi évité toute forme de contestation après ce processus de sélection. ii. Le diagnostic organisationnel : Il est utile de faire appel à un prestataire externe pour réaliser le DO, ceci permet d’avoir : une expertise et des compétences que l’institution chargée du renforcement organisationnel ne détient pas ; un avis objectif et impartial sur les OSC. Cette décision dépend des besoins et objectifs spécifiques de l’institution responsable du processus de renforcement, mais il est important de bien choisir ce prestataire. Le diagnostic participatif des OSC/ROSC a évalué les forces, faiblesses, menaces et opportunités pour chacune et pour l’ensemble des organisations partenaires dans un département. Il a également déterminé les besoins en renforcement de capacités et accompagnement de ces associations. iii. L’enquête de terrain : des entrevues individuelles et de groupes, des focus groups réalisés dans les communes d’intervention au cours des états de lieux (équipes départementales et Référent-e-s thématiques du consortium PAGODE), des diagnostics organisationnels (équipes départementales du PAGODE et/ou Prestataires externes) et de la capitalisation (Coordination nationale, Référent-e-s et équipes départementales) du processus avec les parties prenantes et particulièrement les OSC/ ROSC ont permis de mieux approfondir les problèmes et d’œuvrer à leur dépassement. iv. Le plan de formation : ce plan répond aux besoins en renforcement de capacités identifiés dans le contexte socio-organisationnel, sociopolitique et socioéconomique des OSC. Il reprend l’ensemble des thèmes retenus (technique organisationnelle, gestion administrative et financière, gouvernance interne notamment en genre, planification d’intervention et mobilisation de fonds, promotion et protection des droits humains notamment des droits des femmes, concertation et plaidoyer, gestion des conflits, gestion des risques et désastres) et donne la stratégie de développement de chaque module. Il permet de mesurer le rendement et l’atteinte des objectifs du processus de formation (celui-ci est présenté et développé dans une fiche de capitalisation spécifique). Il est à noter que les formations ont été menées dans un principe de « cascade » : des personnes ont été formées, et ont elles-mêmes répliqué ces formations à l’attention de leurs membres. Atelier de formation avec les OSC dans la Grand’Anse PAGE | 23 v. Le plan d’accompagnement : l’accompagnement est déterminant dans l’autonomie de l’OSC/ROSC et son utilité sociale. Le plan d’accompagnement a pris en compte quatre dimensions du renforcement des associations : individuelle (compétence), organisationnelle (structuration, gouvernance interne notamment genre et gestion), inter-organisationnelle (mise en réseau, alliance et partenariat), et engagement social (capacité de produire des effets et impacts dans la communauté ou la collectivité). vi. Le manuel de gestion et de procédures : c’est un guide opératoire qui décrit les tâches et les opérations à réaliser au niveau de chaque instance et définit les règles de gestion et d’administration au sein des organisations. Il aide à formaliser les procédures de travail et à améliorer les règles de fonctionnement et garantit un système d’information fiable et une structure bien organisée. vii. Le plan stratégique de développement (PSD) : les OSC/ROSC d’une certaine envergure et les plus conséquents se sont rendu compte que l’établissement de projet et de plan d’action annuel ne leur permet pas de dépasser une lacune importante, celle de ne pas penser le développement de l’organisation à moyen et long terme. L’appui à l’élaboration participative de PSD a permis de réfléchir et de développer la stratégie programmatique sur le moyen terme, ce qui a servi de référence pour la planification annuelle de la structure. Les OSC ont été accompagnées dans leurs démarches organisationnelles et structurantes, tel qu’ici à Bonbon dans la Grand’Anse (mai 2022) RENFORCEMENT ORGANISATIONNEL DES OSC ET ROSC PAGE | 24 CAHIER DE CAPITALISATION C. Contraintes rencontrées et mesures adoptées Le processus de renforcement organisationnel n’a pas été un long fleuve tranquille. Il y a eu un ensemble de contraintes liées aux problèmes socio-organisationnels, socio-politiques et socio-économiques du pays et également des difficultés internes du PAGODE auxquels la structure chargée de la mise en œuvre et les autres parties prenantes du processus de RO des OSC/ROSC ont dû faire face. Un dispositif de suivi et d’évaluation régulier a été également mis en place pour mesurer les progrès et ajuster le plan de renforcement organisationnel en conséquence. CONTRAINTES ET DIFFICULTÉS MESURES POUR LES SURMONTER Le recensement des OSC/ROSC et le diagnostic organisationnel des organisations partenaires sont des activités chronophages . Le dispositif de RO étant mis en place en plusieurs étapes définies au préalable, concomitamment aux interventions qui demandent beaucoup de temps, les activités non liées des étapes suivantes ont pu être anticipées et préparées. Il est difficile de trouver des firmes ou des consultant-e-s compétents et expérimentés capables de développer sur la durée un programme de renforcement organisationnel. Constitution dès le départ d’une base de données de firmes et consultant-e-s nécessaires au RO des partenaires, la mettre à jour régulièrement et bien établir le processus de recrutement des ressources humaines. L’exode de certain-e-s formateurs ou formatrices, cadres formés et de dirigeant-e-s des OSC/ROSC qui souvent sont les plus actifs et dynamiques. Prise en compte de ce risque dans les critères de sélection des membres, cadres et dirigeant-e-s et former ou coacher sur des thèmes ou des dossiers stratégiques plusieurs personnes de l’OSC/ROSC. L’augmentation de manière considérable des coûts de fonctionnement et de logistique en lien avec l’inflation et la décote de la monnaie nationale. Prise en compte de ce risque dans l’élaboration du budget de RO des OSC/ROSC et prendre des dispositions pour que la formation et l’accompagnement soient de proximité. En lien avec les pratiques d’autoritarisme et la culture du chef, la mise en place de politique et de réglementation pour renforcer les OSC/ROSC est souvent ardue. Rassembler les parties prenantes pour leur permettre de comprendre les enjeux de la démarche et leurs rôles respectifs dans son déroulement. Souvent il y a des problèmes psychosociaux entre les dirigeant-e-s des organisations et entre ceux-ci et les autorités locales, ce qui impacte négativement le processus de RO des OSC/ROSC. Promotion des principes et valeurs éthiques, démocratiques et de convivialité portée par le processus de RO des OSC/ROSC et donner à la formation sur la prévention et la gestion pacifique des conflits une place prépondérante dans le processus. PAGE | 25 D. Bonnes pratiques et leçons apprises Les réflexions critiques de l’équipe mobilisée sur le renforcement organisationnel ainsi que l’enquête de terrain et l’atelier de capitalisation ont permis de dégager les bonnes pratiques et leçons apprises suivantes : 1. L’ensemble des parties prenantes du processus : OSC/ROSC, AL, AD et la structure chargée de son opérationnalisation doivent être bien imprégnées de la démarche de renforcement organisationnel. 2. Prendre en compte les expériences et l’ancrage territorial (capable d’aider les organisations à mieux répondre aux besoins des communautés locales et à renforcer leur impact et leur efficacité) des OSC/ROSC en plus des critères de structuration et de légalisation est important pour la sélection. 3. Bien évaluer les besoins en renforcement de capacités et en accompagnement des OSC/ROSC sur la base d’un diagnostic organisationnel. 4. Impliquer toutes les instances (décisionnelle, technique et de gestion) et l’ensemble des membres de l’OSC/ROSC (tant les membres formateurs que les membres participants à des séances de réplique) dans le processus de renforcement. 5. Concevoir des interventions de renforcement de capacités durables en veillant à articuler le contenu de la formation avec le niveau de culture générale des membres des OSC/ROSC et poser les bases pour que ces associations développent une certaine autonomie en matière de formation : former des formateurs et formatrices en interne. 6. Identifier de manière stratégique les participant-e-s aux activités de formation et d’accompagnement. 7. Tester les outils et méthodes et les ajuster au contexte local et aux besoins des OSC/ROSC partenaires est essentiel. 8. Planifier et mener des activités de formation et d’accompagnement efficientes et efficaces (afin de permettre aux OSC de renforcer effectivement leurs capacités et de contribuer activement au développement de leur communauté). 9. Communiquer clairement tout au long du processus tant avec les OSC/ROSC qu’avec les autres acteurs et actrices de la collectivité territoriale. 10. Le partage des apprentissages du processus de RO et la capitalisation des bonnes pratiques jouent également un rôle clé dans l’amélioration des performances des OSC/ROSC et la prise en main de leur renforcement organisationnel. Journée des femmes rurales à Chambellan RENFORCEMENT ORGANISATIONNEL DES OSC ET ROSC PAGE | 26 CAHIER DE CAPITALISATION E. Conclusions et recommandations La démarche de travail, les outils et méthodes en renforcement organisationnel développés par le PAGODE dans les communes des départements du Sud-Est, Sud et Grand’Anse de Haïti, sont potentiellement réutilisables dans des interventions similaires. Dans le cadre d’une réutilisation et d’un ajustement de la démarche du PAGODE en renforcement organisationnel des OSC/ROSC dans d’autres milieux et d’autres contextes, il est nécessaire de prendre en compte les recommandations suivantes : Tenant compte du temps (24 à 48 mois dépendamment du nombre d’OSC/ROSC à renforcer) et de la flexibilité que demande le renforcement organisationnel, il est préférable qu’il se réalise dans le cadre d’un programme et non d’un projet de court terme. Le changement organisationnel et institutionnel des OSC/ROSC doit être analysé, planifié, suivi et évalué par l’ensemble des parties prenantes (institution chargée du renforcement organisationnel, OSC/ROSC, AL, AD) du processus. La démarche doit bien articuler le double aspect formation et accompagnement du processus et prendre en compte les 3 dimensions : institutionnelle, organisationnelle et sociale du renforcement des OSC. Il s’agit respectivement de permettre aux OSC/ROSC de : i) se doter d’organes de gouvernance effectifs et efficaces ; ii) avoir un bon fonctionnement reposant sur une communication adaptée et régulière, une gestion saine et transparente, une stratégie financière conséquente ; iii) développer des interventions ayant les effets directs attendus et un impact durable da